关于建筑工程项目精细化管理的讨论

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摘要:随着建筑业市场的发展,市场竞争越来越激烈。而项目管理的好坏对建筑企业具有极其重要的作用。本文从建筑工程项目管理中的目标管理、技术协调和成本控制等方面的问题出发,对其进行了阐要的讨论。

关键词:建筑工程;项目管理

1、进行目标管理

在很多情况下,工程管理人员并不知道项目的目标是什么,对于一个企业来讲,它的最终目标是实现效益最大化,这个效益包括经济效益和社会效益,而工程项目的实施归根结底也是为企业目标服务的。管理人员应根据工程要达到的目标,制定计划,针对功能要求及实际条件进行目标管理,进行预控,做到预防为主、过程控制。

目标管理是前提,每个管理人员都应该明确目标是什么,这样才能有符合组织目标的表现。质量、安全、进度、成本、收益都是一个项目的目标。比如质量,我们会提出以下几方面的目标:一项建筑要保证三大功能,结构:无不均匀沉降;使用:无渗水、漏水;观感:线条上下左右一条线。根据这样一个目标,可以再提出一些标准,比如三对准:墙与地面砖缝对准,门框边线与砖缝对准,水电末端配件位于纵横砖线的交线上,进出风口、检修孔、喷淋、灯具位置适当准确。通过对这些标准的实施,施工企业可以最终实现预设的目标,从而有效地通过目标管理来达到建筑工程的质量要求。

2、加强技术协调

技术协调是目前建设项目管理的薄弱环节,因此,应强化科学严密的协调程序,进行客观分析与控制,强调组织与程序。对于项目建设程序的各个阶段而言,规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系,有各自较为严格的标准、规范,但各阶段之间需要衔接,必然存在技术信息的交流。项目管理的对象,即工程实体本身是一个由众多环节构成的系统,往往存在着复杂的协调问题,协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。因此,协调在整个施工过程中起着举足轻重的作用。协调的内容包括人际关系、工序交叉、材料供应、技术交流等方面。要取得良好的协调效果,应做好以下工作:

(1)建立科学的项目管理结构项目管理组织是项目所有参与方的组织形式,其结构决定了协调工作的性质和工作量。一方面,为了从根本上提高工程质量,降低成本,专业分工细化是建筑业发展的一大趋势。另一方面,项目在必须分包时,应适度避免不合理肢解工程的做法,不少总包把工程分得过细,无形中使结合部增加,给协调带来困难;而有些参数,由于承包人的不同理解,就会引发矛盾。因此,项目部要建立一套完整的管理制度,制定科学的施工管理办法,配备足够的机械设备,成立一支过硬的施工管理班子和成建制的队伍。

(2)建立科学严密的协调管理程序管理的实践经验无疑是做好协调工作的良好条件,但是真正成熟的协调应更多地依靠科学严密的协调程序进行客观分析与控制强调组织与程序弱化对个人能力的依赖,通过程序化、标准化来减少人为误差。

(3)重视工程管理文件的作用。工程管理文件作为管理过程的记录对于协调具有重要意义，例如在施工过程中,承包商提供的进度计划,不仅仅提供了控制工程进展的依据,还有以下一些作用,比如使材料、设备的进场得以提前安排,现场其他单位对道路、水电、机械、临时设施的使用进行约定等。

(4)强调技术创新。在技术协调中,更应强调的是技术创新。技术创新的实质是企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备,采用新的生产方式和经营管理模式,提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力,占据市场并实现市场价值。工程项目管理只有在强有力的创新技术的支持下才能顺利实施,才能保证质量和进度,才能获得最大效益。

3、落实成本控制

工程项目管理的对象包括质量、成本、进度等,做好项目管理工作意味着对这些方面都要加以控制。对于质量和安全的控制,施工企业往往给予足够的重视,并且形成了成熟的管理模式,但对于成本管理和服务控制,很多企业对于怎样在具体的工作中加以实施有不同的看法。

随着建筑业市场的发展,市场竞争越来越激烈,低价中标已成为许多施工企业无奈的选择。建设工程工程量清单计价规范执行以来,企业定额在投标中愈显重要。当然,施工单位必须通过科学的管理,合安排工序,狠抓质量,减少返工,提高工效,提高标准化、程序化操作来节省费用,增加效益。因此,施工企业必须通过强化管理来降低成本,提高企业的赢利水平,实现经济效益的最大化,在保证工程质量的前提下,用低成本支持低价格,才能使企业在市场竞争中立于不败之地。

(1)树立成本观念从项目部经理到普通员工都应牢牢树立成本观念,项目成本的控制应从项目包开始,项目部应采取事前预算、事中核算、边干边算、事后结算的成本管理方法。

(2)建立定期的成本分析制度项目部应定期进行成本核算,进行成本预测和分析,以便降低成本,提高效益。应由相关工程师记录完成的部分项目工程的实际工程量、消耗材料量及劳动力投入,由设备工程师对机械台班、水电的消耗进行考核,分析成本。开工前应首先编制预算成本和中标的比较盈亏因素,明确管理重点,制定相应的对策措施。在施工过程中,按季或月归集单位工程的成本与预算成本的比较进行核算分析,使亏损因素始终处于可控状态。单位工程完工后,应通过决算进行盈亏分析,总结经验教训。

(3)建立企业定额要强化企业定额意识。各个企业的办公费用、薪酬体系、人员构成等都有不同程度的差别,从而导致管理费用的差异很大。对于同一个项目而言,有的企业能在其中得到赢利,而有的企业就可能面临亏损,所以有必要建立一套适合本企业实际的企业定额。只有这样才能在工程项目的招投标和实际管理中做到心中有数。

4、做好服务控制

建筑业不同于其他行业,其服务的附加值很低,因此,很多企业对此并不重视,然而服务的好坏对于企业的社会效益、社会形象有着极大的影响。服务创造价值,虽然这个价值是无形的,但却是一个潜在的市场。良好的服务可以使承包方式以长期合作伙伴关系代替竞标。在工程售后服务的过程中,通过与业主长期且满意的配合,承包商与业主之间达成了一致的信任与默契。售后服务的有偿部分也就得到了相应的延伸。因此,必须建立一整套完整的售后服务体系,专人专职保证服务的及时、到位,增强企业的社会效益,树立良好的企业社会形象。

售后服务的理念不能单一地去追求降低成本以及维修过程中的得过且过,追求的应是通过售后服务与业主建立一种长期、稳定的合作伙伴关系。承包商不能只顾眼前的利益得失,而要考虑一种长期的共存关系。可以说承包商在工程建设过程中是通过有效地整合成本、质量、工期三要素,以满足业主的要求,树立企业的形象;在工程竣工后则是通过售后服务与业主保持长期、稳定的关系,以求得彼此间再次合作的可能。售后服务是承包商兑现自身承诺、树立自身形象、争取自身进步的必要手段。真正的售后服务,提倡的是一种经营理念,在为业主服务的定位上,不仅要有售后的服务,更要有售前、售中的保障,这两者之间是相辅相成的。如果我们加强了建造过程中的控制与服务,那么售后服务的精度会更高,效果也会更好。只有减少不必要的扯皮,加强与业主在建造过程中的沟通与协调,才是更好的完善售后服务的先决条件。目前,赋予建设单位的权力越来越大,责任也越来越大,如果没有建设单位的支持关心,施工单位就犹如无源之水、无本之木。因此,做好项目管理工作,建设单位是条件。

从施工单位来讲,首先要取得建设单位的信任和理解。因为各自的利益,使得双方的立场不同,建设单位对施工单位的一些做法不可避免地会存在一些不理解,甚至是猜疑,比如材料的报价、费用的确认、工程量的签证;因此,对待建设单位,首先要诚信,要得到建设单位的信任;其次,要与建设单位建立良好的关系,做好服务工作;最后,目光要长远,原则的坚定性与方法的灵活性相结合,在一些小的利益上不要斤斤计较,在一些大的问题上则要实事求是,坚持原则。

为了适应建筑市场日益激烈的竞争环境,迎接国内外承包商的挑战,作为一个总承包公司应该把服务客户提升到企业理念并渗透到企业文化中去,通过对员工的专项服务培训,增强员工的服务意识,使其体现在每个员工的行为之中。也就是说,坚持以管理为本,服务为本。服务是企业管理活动中的一个非常重要的环节,承包商通过服务可以清醒地认识到施工过程中存在的不足和急需改进的地方,并结合售后服务中的经验性总结,大大提升在质量管理上的实力,增强企业在市场竞争中的能力。

5、工程项目风险管理

工程项目风险管理是指对工程项目的风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列的过程,它包括使积极的因素的可能性影响最大化以及使不利事件的可能性以及对项目目标的影响最小化两方面内容。工程项目风险管理的内容包括风险管理计划制定、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划和风险监测与控制。风险识别的方法是通过文件审查、信息采集技术、核对表、图形技术和假设分析等来识别风险。风险监测与控制流程是跟踪已识别的风险,监测剩余风险并不断识别新的风险,修订风险管理计划并保证其切实执行,并评估这些计划对减低风险的效果。风险监测与控制是项目整个生命周期中的一个持续进行的过程,随着项目的成长,风险会不断变化,可能会有新的风险出现,而预期中的风险也有可能会自行消失。良好的风险监控能为我们提供信息,从而做到防患于未然。风险监测与控制方法包括项目风险应对审核、定期进行项目风险审查、赢值分析、技术性能测量和补充风险应对计划等。

成本、质量、服务和风险管理看似孤立,实际上工程项目是一个体系,是一个整体,所以对项目的管理不能简单地对某个部分或者某一方面进行管理,而是应宏观、完整地去管理。海尔开发了一整套管理工具和技巧,构建了具有中国特色的企业管理体系,它的成功引来了成千上万的学习者。虽然这些管理方法在很多企业的实践中被广泛运用,但其中的大多数效果并不理想,产生这个结果的原因在于,当大多数公司需要更加彻底完整的管理时,他们却把这些工具当作随意的手段来运用,对管理对象的局部进行管理。如果一家企业对需要彻底更新的管理仅实行一系列小幅调整,或者说对需要全面管理的对象,仅进行局部的更新和管理,那是无法实现科学、合理管理的。

因此,对于项目的管理应不仅仅只针对成本、质量、服务和风险管理的某一项,而应把成本、质量、服务和风险管理作为一个整体进行系统完整的管理,只有这样才能取得比较好的效果。