人本管理原理应用误区

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随着人本管理思想的兴起，一些企业纷纷进行变革，实行以人为本的管理模式，其中不乏成功的范例，但在实际应用中也存在很多偏差和误区。在我国，虽然“以人为本”，“人本管理”经常可见，但很多人并没有深究其内涵，在不明白人本管理原理实质的情况下空谈尊重人、理解人，也没有真正重视和运用人力资源，似乎人本管理就是激发员工的工作积极性，开发人力资源，重视和运用人力资本。如果“人本管理”只如此理解的话，那么它不过是社会组织实现自身功利目标的一种手段，组织中的人并没有摆脱仅仅作为一种资源或人力资本存在的地位。结果也只会是要么管理松懈，员工只愿意享受企业主人翁的权力，却不愿或没有能力承担自己的岗位责任；要么只得人本管理之表而无其实，形式化严重，管理实际仍停留在传统的人事管理模式下。这种人本管理实践中的偏差，迫切要求我们注意总结经验，既高度重视人的作用又注意充分运用人本管理原理，大胆创新，走出误区，以求对策。

一、误区一：人本管理和科学管理相分离

人本管理是在以技术、资本等以物为本的管理理论基础上发展起来的一种新管理理念和模式，它比前者进步，但并不排斥之前基础管理理论的合理内容。人本管理原理的核心理念是在管理活动中将人作为主要管理对象，以合理满足人的正当需要为途径，主动开发、利用组织内的人力资源，从而实现组织内全体人员自由和全面发展的目标。很显然，人本管理是一种内涵深刻、境界很高的管理模式。但有的企业在实际操作中往往容易走入极端，简单挪用那些所谓对人的信任、关心、尊重等人性化管理方法来充当人本管理模式，却排斥了科学管理的基础性作用，导致工作规范弱化、制度建设停滞不前、员工的职业技能和敬业精神明显滞后，企业管理在低水平上徘徊。实际上，人本管理离不开科学管理这一坚实的基础。尤其是在实践中，必须加强基础性科学管理，才能使人本管理具有足够的动力支撑和真实的主体依托，否则，其运作只能是虚幻。实践证明，任何人都有弱点和惰性，要使员工永远保持高效的工作效率，就必须采取科学的管理方式，对工作和制度中出现的问题采取预防措施。1999年4月25日的《人民日报》上有一篇文章在谈到方正集团检讨其管理方面的问题时，就指出该公司忽视了科学管理与制度规范。虽然公司在制度上业已形成奖罚机制，但在实际操作中却总是倾向于奖，对该罚的则下不了手。不少员工由于已经有了汽车和住房，不在乎新的奖励，缺少工作激情，而工作不努力甚至违反纪律的人因为没有危机感，也就没有行为上的改正，无法达到激励的目的，导致最后出现管理危机。所以，不能仅仅将“以人为本”当作是给自己脸上贴金的幌子，还需要将人本管理的各项贯彻措施制度化、规范化，做到公平、公正、公开。“用人不疑，疑人不用”必须以科学的管理制度为前提，人本也并不意味着对人的自由放任，更不意味着对科学管理基础性作用的否定。

二、误区二：“重人”与“用人”相分离

正如联邦捷运公司前董事局主席弗里德·史密斯所说：“每一家公司都可以说企业是由人组成的，但要想一贯的做到把人放在第一位却不是一件容易的事。再说，要做到在每一次行动中，每一次计划过程中，每一次业务决策中都能将人放在第一位，还要求……将人本理念转化为实际，这就意味着我们必须找到大量的方法来把语言变为行动。”当前我国不少企业，尤其是中小企业在经营管理实践中，尽管能意识到人才的重要性，但由于对人本管理原理的基本理念和价值观没有深刻认识，人本管理仍面临许多困境，想留的人留不住，不该留的人却赶不走，员工工作积极性不高；能力越强的人离职率越高，形成思想上的“重人”与实际中的“用人”相分离。这种症状的典型表现一是重进不重用，有的企业在招聘新员工时百般挑剔，对学历、专业、性别、年龄、性格、技能要求异常严格，可是人才进入企业后并未发挥他们的作用，倒是经常出现“西施抡斧、张飞吟诗”或是“庸者上，能者下”的现象，使得不少人跳槽而去。表现二是人才标准缺少可操作性。一些企业只知道人的因素很重要，却只有抽象含糊的要求，没有严格意义上的人才或职务标准，甚至没有规范的职务说明书和工作分析，使得招聘和考核缺乏具体参照依据，随意性很大。表现三则是甄选工作的着力点错位，即不把视角放在应聘岗位所需的能力鉴别上，而是将着眼点放在应聘者在以前工作岗位的能力表现.