娃哈哈ERP：速战速决

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以速度著称的娃哈哈在二00四年上演了1场速战速决的erp施行大战，新的系统将进1步买通娃哈哈的内外脉络，让它跑患上更快

悠闲的杭州人可以花1个下昼的时间坐在西湖边喝茶聊天，但位于这座城市另外一真个娃哈哈公司的节奏却快患上出奇。一九九一年吞并杭州罐头食物厂后年销售额开始呈亿元级增长；一九九六年与法国达能团体合资后实现10亿元级增长；到二00三年，人们就看到了这家公司“销售冲百亿”。娃哈哈在其一八年的历史中的销售收入年增长率高达七四%，如今，娃哈哈已经经紧紧盘踞中国饮料行业老大的地位，饮料产销量在全世界排名第5位。

二00四年，娃哈哈在ERP项目的施行上又1次展示了“快速”。二月，娃哈哈召开ERP项目启动大会；九月四日，娃哈哈ERP项目中的R三（管理信息）系统按规划在3家分公司胜利上线，上线的分公司当日就开始了正常的收发货；原定于一二月全面上线的APO（供应链预测系统）被略微延后到明年。而国外的典型经验是“1般先花1年上R三，第2年乃至第3年再花1年做APO”。

娃哈哈正处于1个食物以及快速消费品交叉的行业，不管是从保质期仍是商业运作方面都必需适应“快”的请求，而这些系统恰是为了保证娃哈哈在未来跑患上更快。

中国第1个APO

娃哈哈团体的总部所在地下沙经济技术开发区阔别杭州市区，但这里仍然1派葱绿。作为团体2310个出产基地之1，这里会萃了出产无比饮料、纯净水和其它碳酸饮料以及瓶盖的分公司。

中午时分，出产基地仓库外的场地上，许多工人在热气腾腾的备货，绿色外包装的果奶、蓝色外包装的纯净水都被搬运到了1个大货车上。这几近是娃哈哈每一天都要做的事，由于客户需要的是不同分公司的不同产品，娃哈哈则要把这些产品按定单的量集中起来“拼”到1起交给客户。

“拼车”不是1件简单的事情。对于于娃哈哈这种范围较大的公司，不同的产品扩散在不同之处出产。为了知足客户需求，娃哈哈需要把无比可乐、果奶或者纯净水等等“打包”成“解决方案”卖给用户，APO恰是用来管理这些事务的。娃哈哈APO项目的1个小组负责人郑虹说，“项目正在进行的进程中，咱们1直在测试如何做到更好的‘拼车’。如果做患上好的话，APO最大的经济效益也就体现出来了，本钱降低了。”

在ERP项目启动之前，娃哈哈从去年一0月开始就花了三个月时间写了1本厚厚的针对于ERP施行的需求分析讲演，其中最大的需求即是“优化供应网络降低本钱”。娃哈哈终究选用了SAP的ERP，主要包含R三、APO、信息技术以及变革管理四个项目，其中APO的作用在于准确预测供、销，优化配置，指点出产。引进国际先进的APO系统，娃哈哈在国内仍是第1家。

据娃哈哈公司计算机中心主任徐旭东介绍，娃哈哈的APO系统分为供求规划、供应网络规划以及运输规划3个方面。运输是娃哈哈无比但愿通过APO来节制本钱的1个环节，目前，娃哈哈在全国的成品运费到达了销售额的七%，它但愿APO能把运费降低到五%。APO依据这样1些因夙来构成运输规划：客户是否离铁路比较近；客户是否在时间上请求比较紧而必需采取公路运输。依据APO给出的预测，相干部门就能够提前支配出产、作好筹备，1旦客户有需求可以马上供货，并且有富余的时间采取铁路运输以降低本钱。

截止到一一月中旬，娃哈哈APO的成效初步浮现，但在全面上线以前还有许多参数需要进1步调剂。郑虹表示，因为SAP是来自德国的公司，它其实不完整了解中国的情况，而娃哈哈具有1个面向全中国的营销网络，繁多的客户、运输方式以及路线让APO目前的预测运算速度不够理想。每一次运算所需的10几个小时对于于每一天都需要生成各种规划的娃哈哈来讲，尚不能知足业务需求。此外，“拼车”的方式也尚无到达娃哈哈的理想状况。郑虹说，“APO的施行对于于咱们来讲太新了，没有可以学习的模版。”

买通脉络

八月二三日，一00多位来自ERP项目组及各部门、分公司的员工1同会萃在娃哈哈杭州总部参加了ERP上线的电话会议。八月二五日晚上六时，ERP上线前1项必需的筹备工作—盘库准时开始，公司所有的出产、出库业务1律休止。连续三六小时的工作以后，娃哈哈在全国各地的所有四六个外埠中转库以及成品仓库、二四个杭州仓库的所有实际库存情况被导入R三系统，成为R三系统的初始数据。九月四日，R三系统胜利上线。首先施行R三的是保健、无比以及饮料这3家分公司。徐旭东指出，这3家分公司在娃哈哈比较有代表性，它们能为其他公司的施行提供1个比较全面的样板。

娃哈哈的模式很独特，每一个分公司自己进行出产，但全团体所有对于外销售的食物饮料产品均需通过销售公司，各分公司使用的大部份原辅包材料等均需通过供应公司采购。在不同的分公司之间，R三系统不可能合在1起，APO就成为联络的纽带：不同的需求全体整合到APO，在APO运行优化以后再把需求发给R三，告知它们如何以最优的方式出产、运输，各个分公司的R三则是执行者。

“以销售系统为例，娃哈哈过去的销售系统已经经很完美了，但缺少继承性。”娃哈哈ERP项目“症结用户组”的1名成员曾经巧莲说，“咱们自己的老系统由1个个模块组成，业务流程是‘分裂’的。比如原来的采购是由采购员下单，但仓库却不依照采购单入库；之前制定出产规划的能力比较弱，定单下来之后还需要人工进行统计。集成R三之后，系统能够在接管到需求后马上制定诞生产规划。”娃哈哈因此对于出产管理流程进行了较大的调剂。

娃哈哈也依据本身的情况在R三系统上增添了自己的东西。曾经巧莲说，“事实上，旧系统的销售功能可能比R三还要好，例如在配送政策这1块，R三缺少灵便性，它没有充沛斟酌到中国市场的需求：有的客户但愿当时及时送货，有的但愿购买以后再送货，有的但愿在送货到达必定数量后提供返利，而R三只有最直接的方式。”

能想到这些细节的其实不是程序员，而是像曾经巧莲1样的“症结用户”，他们所在的“症结用户组”是1个临时成立的小组，组员是从各个岗位抽调上来的，项目完成后这个小组就会解散，组员将返回原来的岗位。因此，曾经经是销售内勤的曾经巧莲能够明确的告知开发人员需求是甚么，在哪里才能取得需求的数据。这算是娃哈哈1个至关胜利的模式。据徐旭东介绍，整个ERP项目组有6710人，现在跟着R三的上线大部份已经经撤退了，回到了以往所属的业务部门，他们是真正买通娃哈哈脉络的人。