朱新礼的“卖儿”真相
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“外有外企大鳄、内有恶性竞争;民营企业的生存本来就艰难。现在自己年纪大了,想做一点事,精力、脑力、体力已经不够用。所以,与其等死还不如等待被外企收购,反而是我最好的归宿。把企业卖出一个好价钱然后自己就可以太太平平地去养老。”
折腾了半年的“可口可乐喝汇源”事件终于画上了句号。
2009年3月18日,中国商务部的一纸公告否决了可口可乐收购汇源果汁的计划。公告称:“根据《反垄断法》第二十八条和第二十九条,此项经营者集中具有排除、限制竞争效果,将对中国果汁饮料市场有效竞争和果汁产业健康发展产生不利影响。”这是继凯雷收购徐工案、米塔尔收购莱钢案之后,外企大鳄并购中国知名民族品牌的又一次搁浅。
但是,汇源果汁的掌门人朱新礼可未必如此想。商务部公告发出后,朱新礼就不见了踪影,汇源果汁内部同时决定立即叫停其拟投资20亿元建设的全部果汁上游基地项目。因为,朱新礼原本可以通过出售汇源果汁获得179.2亿港元的“好买卖”告吹了。
为什么从健力宝、大宝、乐百氏到娃哈哈,这些中国的民族品牌都会一个个被外资并购？为什么朱新礼们把自己一手创立的民族品牌在做大做强之后总是会去寻求“卖儿”?中国的民族品牌之路究竟该怎么走?
朱新礼“插草卖儿”实属无奈
作为一把屎一把尿把汇源果汁拉扯大的朱新礼,非万不得已如何忍心将自己的“汇源儿子”头插草标,卖给外人。朱新礼是在承受了一个“不可承受的生命之重”。在笔者看来,这只是一位种果树的山东大汉期望在最好的时间,用最好的价钱“插草卖儿”以摆脱企业危机的无奈之举。
1992年,出于开发家乡的水果资源,帮助果农卖水果的淳朴念头,朱新礼接手了山东淄博市沂源县的一家亏损的罐头厂,创立了汇源果汁。10年之中,借助中国本土百分百果汁市场的空白与坚忍不拔的创业斗志,朱新礼将汇源果汁从山东带到了北京,从内地带到了香港,从一家名不见经传的乡镇企业成为了资产数十亿元的上市公司,稳居中国高浓度果汁市场中的首把交椅。但是,与中国许多民族品牌一样,由于发展模式、市场环境、管理机制等缺陷,汇源果汁也遇到了“越小走得越快,越大走得越难”的问题。
首先,随着汇源果汁的急速成长,依靠企业家个人能力为核心的企业决策管理模式已经穷途末路。接班人的空缺与管理团队的羸弱,把年近60的朱新礼拖入了“事必躬亲”的泥潭。从种植果树到生产加工到品牌销售直到上市公司管理,汇源果汁对朱新礼的过度依赖导致了朱新礼处在了精力与能力的极限边缘。把汇源果汁卖掉确实是因为朱新礼自己“想稍微休息一下,因为做汇源果汁确确实实是辛苦”。
其次,原先几近空白的中国百分百果汁市场早已不是汇源果汁“孤掌难鸣”的时代。巨大的市场潜力吸引了众多的商家涉足参与生产同类产品。汇源果汁不仅要面对“可口可乐”、“百事可乐”这两大“外患”,还要面对“娃哈哈”、“统一”、“康师傅”等“内忧”。加上汇源果汁在产品营销策略上的失误,在新品开发与销售上的疲软,汇源果汁独守市场第一的现状面临严峻挑战。2007年,汇源果汁丢失了四川、贵州等三个销售区域。据相关资料显示,在2008年9月9日汇源果汁中期业绩里已经显示出较上年同期出现了大幅下降,汇源果汁还在2008年上半年进行了大规模裁员。
最后,全球金融风暴的爆发使汇源果汁在资本市场的“造血渠道”受压,企业庞大的原料、人力、生产、物流等成本负担使企业资金流紧张,市场总需求正在减少,而提高产品销售价格转移成本上升压力的空间极其有限。朱新礼曾表示:“汇源果汁的摊子越大,战线越长,风险也越大,担心也越多。品牌小的时候拎在手上,大了就得背在肩上,现在是顶在头上,我都快60岁的人了,还能顶多久?”
身心疲惫的朱新礼认为,最快最好地解决这些瓶颈问题的办法就是把汇源果汁卖掉,迅速获得资金,使其从激烈的果汁成品市场抽身而出,收缩战线转战上游原料市场,以求东山再起。
民族企业的“不可承受的生命之重”
“外有外企大鳄、内有恶性竞争;民营企业的生存本来就艰难。现在自己年纪大了,想做一点事,精力、脑力、体力已经不够用。所以,与其等死还不如等待被外企收购,反而是我最好的归宿。把企业卖出一个好价钱然后自己就可以太太平平地去养老。”几年前,笔者在上海做科技型中小企业发展调查案例时,一位名叫王科炜的生产喷雾干燥器的企业主就曾表露过这种“朱新礼式”的“卖儿”心态。
朱新礼曾不止一次表示,汇源果汁要做中国的百年企业以及中国的民族品牌。但残酷的事实为何要促使他屈辱地违背自己的承诺屈伏于可口可乐?其实,说到底还是中国民营企业内外生存发展现状所致。
假设,如果汇源果汁能够享受与外企同等的平等待遇(如税收),那汇源果汁就不用远赴“避税天堂”英属维尔京群岛注册为“外企”。假设,如果汇源果汁在内地融资渠道畅通,汇源果汁就不用前往香港上市融资,朱新礼就不会因为“土鳖变海归”,去承受一个还未做好上市准备的企业所承受的“水土不服”。假设,汇源果汁自身在进行技术创新、产品升级、融资投资等方面等能有着更好的内外环境与条件,汇源果汁就不用去做“插草卖儿”的痛苦选择。假设,汇源果汁如果能够合理吸收当代西方企业管理制度中的优点,如职业经理人制度、所有权与经营权的分离制度,摒弃传统家族企业的制度缺陷,走出一条适合中国企业符合现代商业环境发展的企业治理模式来,朱新礼也就不用为女儿的不成熟与团队的太羸弱而操心,将企业拱手让人。
回首中国民族品牌与本土企业发展之路,孵育一个伟大长久的本土老字号品牌绝非企业一己之力能及。要创建更多的联想、华为、海尔、李宁这样的民族品牌,出现更多的柳传志、任正非、张瑞敏、李宁,孕育更多的优秀民族品牌,良好的外部环境固然重要,更重要的是企业自身也更需要建立一个浓厚的现代商业环境来提升中国企业家建立更成熟更宽广的现代企业管理意识和国际化发展视野。
值得注意的是,朱新礼同时还提出了一个相当前沿的观念来为自己辩护――“品牌国际化”。他说:“中国改革开放30年,就应该有一个大国的风度,大国的自信,品牌是为人类服务的。我们一定要想到,品牌是为消费者服务的。”这对中国民企而言,绝对是一个全新的话题。
早在去年10月,龙永图就曾以“品牌国际化”来公开支持朱新礼。或许在经济全球化的时代,品牌的国际性正在越发刺激中国民营企业思考如何借助外力平台去增强自己的产品质量、品牌形象、企业实力、销售渠道与管理模式的提升。如果中国民族企业能够练好内功,中国的企业成长环境更加成熟,那么就如龙永图所说:“就像可口可乐今天可能兼并了汇源果汁,而10年、20年后中国人完全有可能把整个可口可乐接管过来。”
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可口可乐并购汇源事件回溯
2008年9月3日,可口可乐公司宣布,计划以24亿美元收购在香港上市的汇源果汁。汇源股价当日股价飙升,收盘劲升1.64倍。
2008年9月4日,在参与对该事件投票评论的4万余网友中,对可口可乐收购汇源持不赞同意见的比例高达82%。
2008年9月5日,中国本土果汁企业准备一同呼吁国家审查该宗并购案。
2008年11月3日,汇源声明称,可口可乐并购汇源案当前已正式送交商务部审批。
2008年12月4日,商务部首次公开表态,已对可口可乐并购汇源申请进行立案受理,但具体立案日期及何时结果揭晓均对外保密。
2009年3月5日,汇源董事长朱新礼表示,可口可乐董事会内部反对并购汇源的声音越来越多。
2009年3月10日,中国商务部部长陈德铭表示,商务部正在根据反垄断法依法审核可口可乐收购汇源案,不会受任何外部因素的影响。
2009年3月18日,中国商务部正式宣布,根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。这是反垄断法自2008年8月1日实施以来首个未获通过的案例。