分销模块要不要推倒重来

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“平台项目就是不好操作！”覃文秋不禁再一次感叹，项目开始时的成功与欣喜很快已成为过去。就在项目进入一个崭新阶段的时候，来自公司决策委员会的消息说，要对供应链的分销模块重新评估。

覃文秋是E机械配件有限公司的信息主管，去年老板力排众议坚持与国内一家知名的平台软件公司合作，意图构造崭新的信息系统，可以方便地管理供应链的各个环节，公司为此邀请专门的咨询公司进行了四个多月的调研论证与系统规划，通过公司决策委员会作出了决策。

这个平台搭建系统就是快，老板看到新的系统能将内部管理做的那么细，就考虑将销售这段做的彻底一些，专家组认为在技术上是可行的，有些专家担心这样彻底地取消地级，直接“大区――分销商”的管理体系，而且将大区定义为接单与销售支持的功能，会不会引起企业的震荡？甚至危及自身的可持续发展？老板态度很坚决――“那些事我来解决，你们只要告诉我按照这个逻辑设计的分销系统什么时候能完成？明年元旦前能不能完成？”

老板早就想这样做了，去年订项目方案的时候还是妥协了，今年这个形势是没有办法，如果不这样做，上游涨价、下游压货，企业迟早被拖死。

覃文秋和专家组已经开了很多次会，表面上看，两个模式的区别不是很大，但是由于“大区――分销商”的模式需要转换许多做法。如果采用老板钦定的“支持”模式，让甲方变成乙方怎么可能呢？员工经常在请示汇报上犯难，虽然老板说那些事情由他来解决，而且新的机制到底应该如何设计呢？专家们的意见也不一致，有人说这是一个需求变更的问题，将分销模块按照新的逻辑来做，目前已经开展的工作暂时停歇。

另外也有专家表示，要好好做一下这个阶段的商业论证，商业论证的事情早就考虑过，但是考虑到这个公司的业态比较稳定，前面几个阶段，省略商业论证是错误的，其实企业一年的变化是很大的，如果前几个阶段做商业论证的话，就不会像现在这样被动了。尤其是在今年年初的时候，企业已经感受到整个经营形势的变化，而且是非常严峻的，但是总觉得不会那么快的影响到企业。

覃文秋清楚的是，这个事情老板是绝对不愿意等的。他倾向于做商业论证，其实他自己对商业论证不是很清楚，在网上找了半天资料，似乎只有这段话有一些价值：“商业论证常常被称为是项目的驱动，因为他在根本上决定了是否在一个项目上投入资源。管理者在项目每个阶段结束时都需要对这个论证重新进行评估，以决定在当前的环境下是否仍然有效。这也是为什么商业论证必须是一个完整的书面记录的文本，如果一个项目的商业论证在任何时候丧失了有效性，这个项目就应当立即停止，因为继续投入资源是不值得的。”

如果按照需求变更来做，IT部门是轻车熟路的，也能满足公司现在的一些要求，但是显然会带来新的问题。从已经了解到的商业论证角度看，这次变化会很大，能够解决公司一个时期的问题，但是要将以前已经做好的系统重新评估，整个变化会很大，在项目周期上很有可能成倍延长，员工的信心会深受打击，这是一个需要决策的问题，又是一个无需决策的问题，从公司高层的意志来看，即便是整个系统推倒重来也是值得的。当然作为信息化项目的执行者，事情不是那么简单，采用什么样的阶段性措施既能保证项目持续推进，又不违背高层的意志？

覃文秋如何在商业论证和需求变更中间取舍？他应该拿什么方案给公司决策委员会呢？（王甲佳）