馅饼?陷阱!

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有风险，但值得一试

南方周末：

比较起来（指联想赞助奥运），TCL集团利用相近的5500万欧元资金却获得了一定的国际品牌、技术和企业实体(阿尔卡特的研发人员有近600人)，说得上是一桩好买卖。TCL集团高层曾经多次表示，他们已不希望再花费巨额资金去进入日益成熟的欧美市场。TCL海外控股公司总经理安明浚说：“现在再向这个市场(欧美市场)推荐新品牌已为时太晚了。”这位安明浚曾经是TCL集团在2003年4月收购的美国GoVideo公司的首席执行官，富于经验的安明浚估计，现在向美国市场宣传一个新品牌，每年至少需要花费3亿美元。

在技术方面TCL集团也没亏。阿尔卡特在3G上的研发实力处于全球领先地位，5月10日，阿尔卡特对外宣称，将在未来的4年中向马来西亚投资5300万美元用于3G服务业务。对于TCL集团来说，在3G时代拥有这样的技术伙伴仍具有战略意义。

所以，与其直接利用自身品牌进军欧美市场，不如采取间接手段，执行起来显然更为实用。尽管具有整合风险，但还是值得一试。

汤姆逊为什么会卖？

计算机产品与流通：

并购过程的成功并不代表是成功的并购。并购的成功不是豪言壮语以及主观意志所能左右的，关健是凭什么成功？想一想，手中握有近三万项专利的汤姆逊为什么抛弃彩电业务，PC的鼻祖IBM为什么抛弃个人电脑业务，原因很简单，就是因为他们在这个领域失败了。那世界顶级公司干不成的事儿，与之相比一无专利优势，二无研发实力的TCL 与联想凭什么能够成功？

曾有人分析，在过去10年中，全球能赚到钱的彩电企业已不多，而在未来10年中单纯靠彩电赚到钱的企业更不会多。TTE 能成为凤毛麟角中的阳春白雪吗？从这个角度上来说，残酷的行业环境在战略上决定了TCL并购汤姆逊之后将面临极大的不确实性。

不亏损，无以收购

成功营销：

TCL集团已经度过国内购并阶段，并依靠国际购并成为全球第一大彩电供应商和全球第七大手机供应商。

汤姆逊、阿尔卡特，即便他们只是国际二线的电器、通讯厂商，如果不是因为亏损，TCL集团无从与其合资，且持有控股权。

国际化两大步，让TCL集团以及李东生充满民族自豪感后，必然遭受诘问与压力：“人家都做亏了，你凭什么能做盈？”如果仅仅是“八卦”媒体发表些观点、质疑还能让TCL集团分寸不乱，那么公司股价表现以及资本市场的看空，还能让TCL集团稳坐钓鱼台吗？

要并购，先学会规则

华盛顿观察：

随着中国企业对先进技术与国际市场的兴趣越来越大，人们将会看到更多的中国企业海外并购案，就象是TCL并购在美国拥有RCA品牌的法国汤姆逊公司，和最近的联想收购IBM的个人电脑部门所代表的那样。为此，中国企业不但要利用适当的投资机构来达成交易，还应该多了解美国政府对企业并购的监管体制，提高自身的公司治理与经营管理水平，学会适应国际市场的游戏规则。

竹篮打水

人力资本：

李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场的后方培植自己的势力。

可是，随着德国施耐德的挫折与2004年新并购一些合作细节的透露，却显示出相反的讯息。在汤姆逊彩电业务的整合中，TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得，同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，两年之后，合资企业就要付费。就是外界盛传整体盘过来的阿尔卡特手机，根据协议，也只是2G、2.5G多项专利归合资公司拥有，3G专利并不划归合资公司，而手机真正爆炸性的成长机会却是在3G。

消费者不买账

彭博通讯社：

中国企业的海外扩张战略面临一些重大的风险。是否一个从未在海外有运营经验的公司可以成功整合一个著名公司的业务？是否全球的精明消费者会选择一个非知名公司的产品？这些都是需要考虑的问题。

投资者不能容忍

华尔街日报：

TCL集团与阿尔卡特的交易具有与收购汤姆逊类似的风险。因为“阿尔卡特的手机业务一直在亏损，在某个阶段，TCL集团将需承担这一亏损”。

TCL集团在这方面应该是有前车之鉴的。2002年10月29日，TCL集团以820万欧元收购亏损的德国施耐德集团后，至今尚未令其扭亏；2004年初，TCL集团又与法国汤姆逊公司彩电业务进行合资，2003年汤姆逊亏损约1亿欧元，直到今年7月1日TCL集团才将开始重组进程。

这恰恰就是投资者最不能容忍的风险――尚未对刚并购的企业整合完毕，就又施行新的并购。

分析家失语

搏客中国：

2004年11月17日，TCL集团公布了10月份销售数据，彩电国内市场销售67万台，同比下降3万台；国际市场销售108万台，对比去年的42万台，同比上升61万台。TCL自称，国际市场销量的激增，汤姆逊彩电在欧美市场的贡献应占主要份额。

TCL集团每月披露主要销售数据的行为被投资人所称道，但是，针对外界关心的汤姆逊彩电业务，却语焉不详。证券分析师们也一时失语，因为没有详细数据可供他们分析进而做出专业判断。他们无法判断这108万台彩电中，到底多少来自汤姆逊，多少来自TCL集团自创的新兴市场，又有多少来自策略性OEM的贡献。

淘金“洋垃圾” 弱者的武器？

民营经济报：

有人认为，接手人家不要的“洋垃圾”，是目前大部分中国企业和国外企业合作的拿手好戏。当然，TCL也不例外。这虽然让人觉得有点儿“掉脸面”，却是中国企业必须接受的现实。中国企业只有通过这种类似从“洋垃圾”里淘金的办法，逐渐积累自己的实力，逐渐加重自身的砝码，才能最终在国际市场形成自己的优势。

这表明在全球经济一体化的今天，企业要融入世界，就必须加大进军国际市场的步伐。

一边国际化，一边收兵权

21世纪经济报道：

有意味的是，在汤姆逊、阿尔卡特两起重大并购案中，担纲主演的并非TCL原本两块主业上的元老们，而是另两位有海归背景的人物――郭爱平和严勇。刚刚接替万明坚出任香港上市公司TCL通讯科技控股有限公司董事总经理的郭爱平在2001年后加盟TCL，郭毕业于美国斯坦福大学，获工程技术经济系统学博士学位，曾经任职于声名显赫的IBM、安达信等公司。

TCL内部有一种说法认为，业绩下滑、功高盖主确实是导致万明坚下课的原因，但万个人的性格特质对于TCL国际化路程的确存在相当大冲突：万明坚是TCL诸侯文化表现的极致，他在移动公司无所不在的影响使TCL手机业务难以获得更为开放的理念，更多熟悉国际化运作的人才、开放的意识无法在既有体系上获得实现。而万明坚的离开显然更能成全TCL的国际化人才之梦――万的离职，郭爱平的上任或许正是TCL移动公司两个时代的交接。

“TCL正在收权。”TCL内部人士说，去年以来TCL已经着手将各个分公司的市场宣传、人事、财务等权力收回到集团的掌控之下。对于正在抱团出海的TCL而言，分散的组织架构势必大大削弱争夺更大市场的力量，而历史上曾经成就了TCL辉煌的分权治之的模式，正在时间的冲涮下再次回归到集权时代，而人事的快速变迁恰恰是TCL从分治到集权的最大表征。