寻找中国企业走出去竞争的最佳赢利模式
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大量国外的企业潮水般进入中国内地。对中国的大部分企业来讲，目前最大挑战是如何面对国际市场高手的竞争。中国内地企业应该主动迎接竞争，走出去寻找国际社会的赢利模式。
李j耀:
1952年9月10日出生，台湾省苗栗县人。
拥有台湾大学电机工程学系学士和瑞士IMD洛桑管理学院企业管理研究所硕士学位。1976年加入宏电脑，经历产品研发、生产制造、行销策略规划等工作，并晋升为宏电脑副总经理；1991年转任明基电通总经理，2002年5月24日，升任公司董事长。
一个非常大的市场，一个无穷的商机，这就是中国。
也正是这样，大量国外的、台港澳的企业潮水般进入中国内地。对中国的大部分企业来讲，目前最大挑战是如何面对国际市场高手的竞争。中国企业如何成为一个有跨国标准、跨国经营能力的企业，如何走出国门与之抗衡成为一个必须回答的新问题。
中国市场有很大的特殊性，整个金融系统的架构通常比较弱――信用系统的建立、个人消费的环境等各种和信息有关的金融架构建设都尚待发展。此外，还牵涉到企业经营的习惯，地域辽阔所带来的不同，这对企业是非常大的挑战。
第二个比较大的挑战是国内的物流环境目前还没有单一化。许多发达国家的市场，都可以找到全国性的物流系统配送商。这点中国内地目前还没有具备，所以很多跨省、跨区域的业务需要有不同的模式来安排。还有很多交易习惯和特殊文化背景的差异需要克服，经营方面的挑战非常大。
要面对这些，首先整个品牌一定要走在前面，要有非常好的品牌操作，利用国内大众媒体的力量把品牌传播到更多人身上去。最典型的例子是湖南卫视“超级女声”的比赛，蒙牛――一个默默无闻的企业通过这样的操作变成了一级厂商，这些操作习惯和方法很值得我们学习。
在国内的品牌定位里，一定是靠形象带动销售。一个没有良好形象的企业是非常危险的。企业形象必须清楚地传达出，这个企业的使命是什么，能够提供给消费者什么样的未来。只有经过一个优良形象的传递，企业才能吸引到足够的消费者。
此外，在中国市场经营，都市和乡村有很大差别。内地的很多市场在乡村。很多内地的同行跟我讲，在中国做营销，真正的肉是在乡村，都市里只能啃骨头。我记得，娃哈哈当初要卖可乐的时候，很多人就泼它冷水。可娃哈哈坚持走乡村渠道，如今在中国的市场份额已经和百事可乐相差无几。
中国企业应该国际化。台湾企业一般都选择担任附加价值链里面最底层的分工。一些企业靠中国无限制的廉价劳动力，降低成本，创建大规模制造工厂。中国内地企业应该主动迎接竞争，走出去寻找国际社会中的赢利模式。
随着产业发展，这些以制造为主的企业必须寻找更低的制造基地，于是最近很多企业跑到现在劳动力成本只有中国一半的越南，再过10年一定会再找新的。不过，这个模式虽然有它的局限性，也正是它带动了台湾企业的发展，我把它归类为4种，希望为内地企业提供点借鉴：
一种是台湾企业经常采用的，通过价值链分工，产生国际竞争力。这种方式有一定的难度，但是现在台湾企业已经发挥得淋漓尽致。以我个人的观察，现在当大部分的企业或者日本、欧美企业都在中国设立工厂以后，再过5年、10年这些外资企业的经理人会自己创业，因为管理技能都学到了，客户的关系也都有了。他们创业以后，肯定是和原来的外资企业竞争，当内地企业参与OEM的价值链模式时，竞争将更激烈。
第二种模式是逐步渗透型的，有的企业在内地有非常好的形象，在世界各地设工厂，通过设厂把它的商品卖出去。上一次我去荷兰分公司，公司买的冰箱是海尔牌，在当地有一定的知名度。但是这样，时间花得比较长，而且要有一个很好获利环境和投入来支撑其发展，直到品牌知名度建立。
第三种是以技术生根，再利用强烈的成本优势把国外的客户挡在外面，使国外竞争者没有办法在国内产生竞争行为，然后利用这样的优势到国外去发展。这类企业中，华为、中兴以技术为本的发展，非常值得我们尊敬。
第四种模式是明基和联想都采用的，就是海外OEM。我们整体品牌经营是偏消费性的，对象是社会大众。靠自己一步一步去教育客户、赢得市场，非常困难。通过对世界名牌的购并，会产生很强的市场效果，这样营销的效果把我们品牌推到世界各地。像现在进慕尼黑机场检查关卡，那些移民官问我们从哪里来的，我们说明基，他们就会知道，因为我们当初发生购并的时候，包括德国在内的许多欧洲媒体都有非常多的报道，是全世界媒体的关注点。今天中国崛起后，到底以后自己怎么办？现在西门子这么老牌的手机品牌被我们明基买下来，欧洲的通讯手机品牌中纯种的只剩下了诺基亚，这对欧洲的冲击非常大。
不管是外来企业到中国内地，面临本土竞争模式怎样落地生根；还是中国企业走向世界，面临全世界高手的竞争，这里面都有很多互相学习的空间。希望通过大家互相的激荡，让大中华圈的企业都变成世界一级的跨国企业。