建立一个善于沟通组织前的准备

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很多企业都会组织管理人员进行相关的管理培训学习，其中“怎么有效沟通”是一个非常重要的内容板块。不过在实际应用中，我们或多或少都会发现效果不尽如人意或是吃力程度超过想象。

为什么？

是培训知识不对吗？是管理人员学习不够努力吗？是沟通对象总是特殊吗？不是，答案是大部分沟通技巧培训默认的一个前提是：管理人员业务水平和职业理解力一定是高于被沟通对象，并具备一定的行政权力，而且管理人员本身对公司各项要求理解百分百准确并有充分的授权。

这是一个隐藏的条件，而这个条件很显然是很多企业管理人员不完全具备的。

余世维老师的《有效沟通》具有很强的实战指导性，而且十多年前的经验放到现在来说都是非常先进有效的。

不过他也同样忽略了这个问题――中国大部分企业管理人员职业化程度是远远不如台湾和日本的管理人员。

于是很多沟通会变为忽悠或是没有任何结果。因为作为普通管理者来说，沟通有没有结果或是结果是好还是坏他们根本就不在乎，这只是一个流程，既然只是一个流程，沟通技巧学不学或是用不用就不重要了。

在很多企业的离职报告书中最后一栏是HR总监的确认，任何一个人员的离职都是公司资产的流失，而HR总监就是扮演最后一道防线的角色。可惜在国内的大部分企业里我没见到几个总监能在最后的机会中挽回这个损失，更多只是形式化的一个过场然后签字确认。我同样有理由相信之前几道关的部门领导沟通中也会是这样，层层防御形同虚设。

企业其它部门也大多都是这样，无论是哪个领域的沟通都脆弱、单薄无力。

其实这还是沟通的问题――公司与管理人员之间的沟通。这个沟通不解决好，再复制传递下去的可能性就不大了。

一个高效的管理团队，一定是一个善于沟通的管理团队。面对管理人员职业化程度普遍不高的情况，要构建一个高效管理团队，最需要学习怎么有效沟通的第一人就是团队建立人――老板。

很多私企老板做着做着，高管层慢慢就变为亲戚圈了，甚至在很多上市公司里也是这样。我们不排除他们当中有业务能力确实非常优秀的，但高管层只能依靠亲戚朋友关系来维系，这是非常无奈的一个选择，而问题的结症就在于很多老板并不是一个善于沟通的专家。

俗话说：“一将功成万骨枯。” 这是我们传统文化中的一句名言，但我们并没有很理性地去分析这句话的对错。对于老板来说，也许你有远大的梦想，甚至拥有改变世界的野心，但那是你的事情，如果你不能找到拥有类似梦想的管理层人员，或是说服高层团队共同建立这样的梦想，人家怎么可能去为实现你的梦想而全力以赴？

国内某行业前五强的一家企业老板委托他亲姐姐为财务总监，但是她姐姐并不是财务出身，我感到不解时，该企业老板深深地叹了口气道：“如果亲姐姐都还能出事的话，我也只能认命了。”

还没准备好就出发，旅途一定是艰辛的。

经营者们遇到太多类似的事情，当我们感慨优秀企业管理人员匮乏或是团队成员难以沟通之时，是否思考过，可能一开始我们就把自己定位错了？

全国政协常委，中国佛学院院长学诚法师在多次演讲中强调“成就他人就是成就自己”。国内有某行业领军企业的老板在这一点理解上是非常深刻的，公司几乎每一个管理人员提拔或是入职，他都必须亲自问一个问题――“你希望你将来是什么样的人，公司能为你做什么？”

这是一个开放性的问题，很容易成为一个良好对话的开始。

在该老板的启发下，几乎所有管理层人员都非常清晰自己的职业发展方向，并且目标明确。比如其产品设计部部长，因为当年告诉该老板他梦想自己成立一个产品工业设计公司，所以后来该老板向其提供了相当多产品设计公司的资料，让其以一家产品工业设计公司标准来管理运作自己的部门，并且同时提供财务及人事上的基本管理知识及人员的支援，甚至在产品各项国际评比上将其推向前台，走上领奖台和红地毯，该老板只是在台下关注并为其热烈鼓掌。

我有一次问该老板：“你难道不害怕你下属羽翼丰满之后出去独立门户？”

他反而很奇怪的看着我道：“这又有什么不好呢？”

我瞬间知道了自己错在了哪里――如果该产品部部长自己独立出去，成立一家产品设计公司，它依然会延续之前的血统，但是可能会横向接触更多的行业吸纳更多的人才，对于该老板来说，自己更是以孵化者身份拥有了一支更强的部队，至于是原公司统一预算还是自负盈亏，在哪里工作不是工作呢？

一个优秀的老板，一定是一个优秀的HR。

一个优秀的HR，一定拥有远超普通职业者的沟通能力。

而一个拥有远超普通职业者沟通能力的人，则一定是具备对他人想法拥有足够理解并能进行设计和引导的能力。

前两天中央广播电台经济之声《王冠红人馆》中正好播出了一档节目――《以创业的心态打工》，里面有一段话说得比较好：“老板是拿资金和资源为企业入股的人，而员工则是拿时间作为资本为企业入股的人，大家是合作者。”

这就为我们研究如何由老板开始构建一个沟通型组织提供了一个基本的认知模型，所以，我们是否可以通过以下几个问题开始慢慢去进行尝试呢？

一、每个人的诉求和目标都不一样，我们是否可以将企业目标分解为各个子目标，并将这些子目标交付给有该目标需求的人去完成呢？

当然，如果我们这样去分解子目标，正常目标就不多说了，有可能你会得到很多让你哭笑不得的“目标”，比如“我今年要年收入超过50万元”之类。虽然哭笑不得，但不代表不能仔细剖析。50万元收入只是一个结果，那么通过怎么样的过程可以实现这个结果呢？提这样“目标”的人大多数是不会清楚的，所以，我们就要一起商议并通过结果倒推过程――完成这个目标，我们要做哪些事情。

一线的工人光靠加班加点是不可能达成“年收入超过50万元”这个目标的，那么有没有可能在实际工作中不断发现问题，提出优化方案，为公司节约成本，降低消耗，精简环节和人员，提升效率来让公司整体盈利能力提升，从而获得对应价值的奖金？就像索尼工人发明随身听为公司创造巨额财富那样？这样就将不可能化为可能。

财务人员光靠拿工资或偷偷摸摸做小动作，也似乎完成不了“年收入超过50万元”这个目标，那么有没有可能利用专业知识，加上自我学习，编写企业主营收入之外的投资营收方案，经同意利用企业银行账户里的闲散资金进行合适的投资理财管理来为企业创收，同时获得奖励的可能？

至于其他比如销售部门，采购部门要完成这个目标的方案就更多了。

这些看似不可能不是真不可能，只是要完成这些“可能”，老板就需要花费百分之几百的精力去协助团队成员实现，但最终获益的终究是企业。

二、淡化企业劳雇观念，强化企业平台对个人价值的增值是否成为可能？

“上班像条虫，下班像条龙。”这是很多传统企业职员的一个常态，也是绝大部分老板深恶痛绝也无可奈何的一个现象。《罗辑思维》有一期里面说：“我们没有KPI，没人打卡，有人说我们没有管理，我们为什么需要管理？你花费巨大精力管理让一群人好好工作像做斗争，还不如花费巨大精力去找一群有共同目标的人一同工作。”

确实，企业不是雇佣你来做这件事的，而是邀请你来共同实现某个愿景的，哪怕只是一个一线工人。这是一个思维的转变，这种思维转变代表了由劳资双方对立立场转变为合作的统一立场，利用企业平台赚取对应收入的同时，让每个参与者都能拥有个人价值的提升，这个也是现代企业的责任之一。

三、沟通是需要认同基础的，老板你真的懂整个企业的业务运作吗？

国内大部分企业里，如果你问职员全公司最不懂公司业务运作的人是谁，十有八九答案就是“老板”。

这不是讲笑话。

企业早期可能最懂业务和运营的是老板，但是随着规模不断扩大，各个流程环节开始变化增加，最初老板设计的原始业务链慢慢被替代，用工人数、仓储采购、技术升级、效率变化甚至是人员关系等等慢慢不在掌控之中，但很多决定和判断依然保持着原始业务链时期的理解，所以经常会做出一些不切实际的“办公室方案”而遭到“唾骂”。

这样的情况下，沟通失去了实际情况的支撑，也就没有了意义。

比尔.盖茨、乔布斯无一不是保持着下一线跑各个流程的工作习惯，索尼、三星的管理团队也是这样，韩国最大纸品公司全州造纸社长甚至至今保持全社纸张切割技术比武大赛冠军十几年不败。

这样，大家才能坐下来好好聊聊。

除了这三个问题，还会有很多最高管理层与中基层管理人员之间的沟通基础准备工作，因为我们不要忘了，沟通的本质是探讨，用正确的方式将正确的内容进行表达，而不单单是指话术技术层面的研究，否则就有可能变为说教或是闲聊了。