全食超市:难以复制的管理机制
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在美国有这样的说法：富人去全食超市，中产阶级去“好市多”量贩店，穷人去沃尔玛。全食超市是美国最大的天然和有机食品连锁超市，也是全美首家获得认证的有机食品零售商。2013年，它的销售额达到129亿美元，在《财富》500强企业中排名第232位。业界人士称它为“零售业创新的最后一个样板”。
全食超市被作为一个反传统科层制管理的经典案例在国内被传播，它的反传统在于决策链、指挥链不再是由上往下层层传递，即所谓“正三角”模式，而是扁平化类似于网状结构的分布式传递。由于员工精挑细选，以及充分磨合形成了信任关系，并形成了利益相关方，他们都关心决策的结果，并且参与决策，甚至某些时候主导决策。这就意味着，具有一线市场敏感性的员工，能及时响应市场变化，从而提升组织的灵活性与有效性。
团队的报酬体系
在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。精练的授权型团队被赋予零售业中空前的高度自治权。每个门店约由8个团队组成，他们对门店的各个环节进行管理，从海鲜食品到食品制作、到收银。
按规定，每位新来的同事都会被分配到某一团队，通过4周的试用，团队成员投票决定这位新同事的命运――新同事必须获得2/3以上的赞成票，才能获得全职岗位。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程适用于所有的应聘者。获得三分之二以上同事的认同也并非易事，但这却可以确保团队的凝聚力，并从一开始就排除可能不适合的人。
在各自的部门中，也由团队自行决定员工的岗位配置，不过门店经理拥有优先选择权。这种突破性的分权管理精神贯穿于全食超市管理模式的每个环节。小型团队负责所有的核心经营决策，包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。
每个团队就像一个利润中心一样运作，以劳动产出来评价绩效。每隔四周，全食超市都会计算每个门店各个团队每单位劳动时间所创造的利润。绩效超过一定额度的团队将获得奖金。每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据。没有一个团队愿意成为落后者，因此每个团队都备受鼓励地努力工作。
这种高度自治的管理方式传递了一个简单但却令人神清气爽的信息：员工自我掌控并决定自身的成败，而不是由管理人员决定。实际上，这种赋予员工高度自治权与员工的高度责任感是相匹配的，在保障员工自由运用决策权的同时推动了公司的发展。与其他公司不一样，全食超市的一线员工有充分的权利尽力做好对客户有利的事情，也有充足的动力做好能为公司创造更多利润的工作。
透明的财务信息制度
全食超市为了形成员工和高层管理者之间的这种双向信任，在多方面做了努力。例如，每位员工都有权查阅其他门店员工的薪资状况。这种管理的透明度使管理者在薪水决策方面必须完全公正，不搞任何偏袒或特殊待遇，因为当员工对薪资分配不满时，有权提出质疑。同时，由于所有员工的薪资状况都是透明的，就能越发激励员工提高自身技能并承担更多的工作责任，因为他们可以清楚地看到哪些工作、哪类员工可以获得最丰厚的薪水回报。
事实上，薪酬公开制度仅仅是全食超市管理透明的一个方面。许多公司敏感的经营数据、财务数据，例如每日各门店的销售状况、团队销售绩效、生产成本、每个门店的利润等，这些数据都是向每位员工开放的。这种制度的设立，不仅仅是因为每个门店团队在制定订货、定价决策时需要相应的财务数据，更是全食超市“无秘密”管理哲学的体现，因为无秘密的开放管理是构建公司信任的基础。
全食超市的高层管理者认为，如果想构建高度信任的组织，就不能对员工保守公司的秘密。
高管的薪资限制制度
全食超市的无数迹象表明，员工在公司内部的关系更像是社团关系而非层级关系。全食超市在其制度的“独立宣言”中阐述了自己的使命：“全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团。”
对局外人而言，这种表达是随意和不切实际的。因为普通的企业高层表面上常常对员工们说“我们是一起的”，而事实上他们与普通员工相比，存在严重的薪资不平等关系，就像瑞士和索马里的贫富差距一样严重。当然，这种管理模式的结果则是直接导致了无数雇员的不满情绪。
相形之下，全食超市的高层管理者遵循了钱从哪儿来则往哪儿去的原则，他们相信高层管理者薪水是普通员工100倍的逻辑与全食超市社区管理的精神不符，100倍薪水的差异将导致怨恨并破坏信任，因此公司规定高层管理者的最高薪水限额不得超过普通员工平均薪水的19倍（根据《财富》500强公司的平均数据，高层管理人员的薪水与普通员工薪水的比例是400：1）。
同理，全食超市非管理人员控制公司93%的股票期权份额（普通公司往往由5个或者少于5个的公司资深高层管理人员控制75%的股份）。为了进一步深化社区和共生的思想，全食超市每一次会议结束都以“感恩”作为结束语，让每位与会者都感激他们的同事们所做出的贡献。 全食超市的管理团队深刻理解公司的成功需要员工每日辛勤地付出，而且不仅是体力的付出，更需要脑力的贡献。高层管理者常常在讲演中引用马斯洛的需求层次理论，因为高层管理者深知只有当员工充分运用他们更高层次的能力（例如主动性、想象力和激情）时，员工才能体会到满足感和成就感。
“对共同使命的忠诚”体现在全食超市不仅提倡并且正在努力改变世界工业方式和食物供给。不必担心公司团队成员会围坐在一起，振臂高唱悲伤之曲。全食超市是一个所向披靡的强大竞争者，因为它总是在和自己竞争。各团队与他们的标杆团队竞争，与同一门店的其他团队竞争，和其他门店的同类团队竞争，他们获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对每个门店的绩效进行评价，这样的绩效评价每年要进行10次。每个门店的“客户印象”评价则由其他门店做出，通过这种方式，激发员工间的相互竞争。
民主和纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争，这些看似矛盾的价值观，却在全食超市得到了和谐的统一。在企业管理中，这些类似不可调和的矛盾，并不少见。于是，管理者想方设法地采用固化的结构、流程、决策规则，让相互矛盾的目标组合的一方占据主导地位。最后的结果往往是，短期的利益驱动打败了长期的发展目标，常规制度限制了管理创新，内部竞争削弱了团队协作……
怎样平衡这些矛盾？全食超市为我们提供了一个可资借鉴的样本。全食超市与众不同的做法 ，给员工提供大量的决策机会，为提供做出明智决策的充足信息，由员工对决策结果负责。深信股东的利益是共生的，并依此管理，构建高度透明的财务体系，限制薪酬分配不均。让员工对全食超市使命的认同如追求利润一样真切和可感知。正是这种特殊的能力造就了全食超市独特高效、难以复制的管理机制。