基业长青的基石:谈内部培训体系的建设

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招对人还是培训人？

在上期《高水准的员工带来高水准的客户体验》一文中，我们已经探讨了职位设计、招聘、培训和员工绩效管理及激励等员工队伍建设体系的各个方面，本文则是针对培训体系的建设做一些有趣的探讨。

基本上，大大小小的组织（包括企业）都有“培训”这个功能模块，有些是放在人力资源部的架构里，有些也许是单独的培训部门，还有很多本身就是专业的培训机构，更不用说各种组织都会针对团队和个人进行培训投资，比如送员工到外面接受各种领域的培训、组织读书会、或者邀请资深的培训师或者顾问进行专题内训等等。

我们常常会听到这样的话，比如“管理就是用对人”，“找到合适的人就成功了一半”等等。从理论上来说这些话都没错，但“理想很丰满，现实很骨感”，我每次都会期待着说这话的人们告诉我“用对人”是什么标准？“合适”又是什么标准？这样的人咱们是指望他们自然而然出现在市场上然后正好被公司抓到，还是从别的公司里下手挖角？以前在和某世界著名人力资源公司合作时探讨过这个话题，他们坦言，在业界里高级职位的招聘成功率只有30%，意思是招10个高管，只有3个高管会很匹配这个职位，而这些招聘过程已经牵涉到经验丰富的猎头、详细的尽职调查、多轮高管的面试，甚至引入了在线性格测试或者豪华的评估中心等等。在这种情况下都不能做到高于70%的成功率，何况普通的招聘呢？

一个关于招聘和培训的案例

让我举一个比较长的例子。

我大学毕业前参加应聘进入了当时一家血统优秀、朝气蓬勃的IT公司，其招聘流程包括笔试、面试（6-10轮不等）和大老板终极面试几个环节，参加笔试的上千人绝大多数来自复旦、交大、同济等学校的理工科，以计算机和电子工程为主。笔试先筛选掉大半，然后通过极其严格的面试再筛选掉大多数，最后给了60多人进入终面的机会。在整个笔试和面试的环节里，面试官包括了各个部门的领导和上一届被大浪淘沙般录取的优秀员工们，他们对于应聘者的学科背景、实践知识、交流技巧、英文沟通甚至思想品德等等都有全方位的考察。最后则是大老板进行小组面试，他在经过话题多变的面谈之后非常干脆地再淘汰了30人，我很幸运地成为留下来的人之一。这么奢侈的招聘过程，应聘者又基本上是名校毕业的优秀学生，算是“用对人”、“合适的人”了吗？

话题还没完。接下来进入新员工培训，以主管亲自进行培训为主，辅以自学和考试，培训材料来自林林总总的资料，涵盖了需要掌握的技术的各个层面。在转正前的最后一个月还参加了压力巨大的“商业训练营”，涵盖了公司文化、职业化道路、进阶技术、沟通技巧、项目实践等等，每天培训、考试、做项目，压力巨大而收获匪浅。这么一批人经过了这么严苛的培训，结果如何呢？结果是在这批新员工当中有相当一部分人做了一年左右就离职另谋高就，而团队的整体绩效在长达两年的时间内一直没有能够达标。主管们每天忙于“救火”，有做不完的工作、写不完的报表、谈不完的话、开不完的会，但是对业绩提升无济于事。

后来对整体的管理系统进行了高标准的重建，其中最核心的两大改进一是流程体系的更新，包括业务流程和管理流程；第二就是对员工培训体系的梳理。关于流程部分请参见之前的文章《以客户为导向的流程体系建设》；而在员工培训体系方面，重新审视了相关职位的要求，强调以实用性为主，摒弃了以往一味追求培养“技术尖子”的思路，把客户需要的知识和我们的强项相结合，打造了一套包括新员工入职培训、技术进阶培训、管理生培训、高级管理者培训在内的全方位培训体系。同时配合培训体系的建设设计和部署了知识管理系统，把文档和考试集中化、在线化，极大提升了效率，减少了人力成本。

结果如何呢？经过一年艰苦的努力，不仅业务层面上绩效全线达标（其中好几条业务线是全球领先），而且我们可以放心大胆地从二线城市招聘人才、从非理工科的专业招聘技术人才，简化了整个面试过程，从以往超过6轮的面试变成非常简单的2轮，但招聘来的新员工可以受到非常完善的培训并很快可以上手业务。

这是否是一个完美的结局呢？

培养缺失带来的后果

随着一轮一轮很好地控制了“成本”的招聘，配合快速有效的培训，前几批的老员工得到快速的晋升，各个部门的人员大量扩张。由于对流程建设、培训和考核、质量控制、绩效管理等各方面都做得不错，“业绩”本身早就不是难题了。

这个时候随之而来是管理团队阶梯培养的问题。我们发现（这里的“我们”是几年后已经在各行各业都取得一定成绩的当时那几批老员工）一方面是培训体系从技术层面强大有效地控制了新员工的成本，但成本的降低也让我们很难招到像前几届员工那样优秀的学生；同时，在管理培训上更多地注重实战性的管理技能，忽视了对于软性技能的培养和开拓眼界类的课程或者讨论会，导致了整个初级和中级管理团队善于管事而不善于管人，善于做业务本身而不善于思考和探索拥有高附加值的新业务模式。

接下来的结果是苦涩的：时代在变，技术在变，客户的行为模式和消费习惯在变，但“过于务实”的管理团队没有能够很好地走在时代和行业的前面，缺乏前瞻性的思维和判断。随着一些精华业务的萎缩，新的业务后继乏力，我也是在那个时候决定要换个工作环境，去看看外面新的世界。

培训和培养“两条腿走路”

回顾自己的经历，在业务功能来讲，管理过技术支持团队（B2C及B2B的专业支持）、客户服务团队（涵盖售前、售后等多重职能）、电话营销团队、以及现在功能复杂的客户体验团队（英孚客户体验部门的架构设计和功能职责可以说在教育界是独一无二的），中间牵涉到的培训课程上百门，技术最复杂的大概要算微软公司Level 400难度的多种复杂服务器环境下的技术支持，最简单的可能是如何在职场里面恰当地穿着或者如何使用Outlook的常见功能。面对的培训对象既有还没毕业的大学生，又有在职场里摸爬滚打了十多年的高管，还有国企里独当一面的行政干部。

我的感觉是，一个完整有效的培训体系离不开“培训”和“培养”两个层面。培训主要的目标是解决怎么做事的问题，而培养则是解决怎么做人的问题。有不少人认为要先学做人，再学做事，我完全同意这种看法，然而考虑到“如何学做人”这个缺乏标准、缺乏判断依据的复杂话题，我觉得比较靠谱的做法是通过培训做事来观察员工做人的态度，进行必要的针对个人的教育，但是只把宝贵的时间花在那些真正值得培养的员工身上。

根据实践的成功经验（还有一部分来自亲身经历和旁观到的各种教训），我倾向于用下面的模式来构建整个培训体系：

在新员工入职之后，在他们真实接触业务、接触客户之前要安排专门的入职培训。通常而言，这里面会包含公司文化、历史和架构的灌输，从一开始就打上本公司文化的烙印；职业化教育，让年轻的员工对踏入职场有正确的认识，让有经验的管理者意识到本公司对职业化的要求；基本的产品知识；必要的业务技能和软性技能；相关部门的工作职责和合作模式等等。每一门培训课程需要有考试的环节，无论是笔试、口试、角色扮演、项目策划等等都要有明确的依据以确保培训的内容已经被完全掌握。根据目前的业务形态，我们设计的新员工培训时间从一周到三个月不等。

在经历了完整的新员工培训之后（或者在合适的时间）安排导师（如果是管理岗位的话，安排高管担任导师）进行日常的工作辅导，起到“传帮带”的作用。当然，从严格意义上来讲导师本身也要通过必要的教练技能、沟通技能、培训师技能等培训，否则可能就会带出过于“百花齐放”的徒弟，对公司文化的传承和业务的衔接不利。一般来说，每周导师至少需要和新员工有一次正式的周回顾面谈，而两到三个月实习期满的时候更高一级的管理者需要有正式的新员工转正面谈。相关的谈话要有书面记录，和员工的培训记录一起共同见证员工在组织内的成长历程。

对于员工的在职培训通常会分为从普通员工晋级为资深员工（当年我很乐意于以每半年一阶的速度变成资深工程师和高级工程师），从资深员工到一线主管，从一线主管到部门经理或者项目经理，以及再往上到总监以上的高级职位几个不同的阶段。一直到部门经理级别的培训，差不多组织内部都可以自行解决，需要把培训本身的结果和员工的业务表现一起考核，因为培训既是组织对于员工的投资，是一种荣誉和机会，同时又是晋升的重要判断依据。而更高级的培训（或者说是以培养为主）则通常需要引入外部的资源，因为到了那个阶段业务本身常常不是问题，而迫切需要新的视野、思维模式和激烈的思辨来应对高速发展的整个社会。

在培训体系的构建当中要有先进的培训平台作为支撑（这个话题会在讨论整个客户体验优化的商业智能方案时讨论），达到环保、节省人力资源、便于统计数据等多个目的，同时也要有精密的课程架构设计，做到循序渐进、逐步提高，避免一开始太难使得参与者望而生畏，或者总是太简单而失去培训价值。

对于在培训中和实际工作中脱颖而出的人才一定要加大培养力度，大力投入资源，常见的培养模式包括管理培训生、高级导师制度、跨部门项目的领导和协作、外派培训等等，但同时千万不要忽视激励机制和约束机制的同步匹配，否则当心为他人做嫁衣裳。