建企项目监管体系发挥实效的策略
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信息化建设和实施项目管理综合管理系统的目的、目标是什么一是提高管理效率，二是提高经济效益，三是提升企业管理和项目管理水平，四是提升企业竞争力，规避风险，持续发展。
各层级到底需要什么样的信息
股份公司高管层，机关各部门真正需要什么信息？集团公司高管层，机关各部门真正需要什么信息？工程公司管理层，机关各部门真正需要什么信息？项目经理部领导，项目部的职能部门真正需要什么信息？这是一个金字塔的组织结构，又是一个矩阵式的信息网络。
分别是战略决策层、经营管理层、项目管理层和项目执行层。这个金字塔的每个层级，都是由相互孤立的、没有砂浆粘接的“巨石”组成。这些“巨石”从信息化的角度分析相互之间是相对封闭的，如这二十几个集团公司，几百个工程公司，几千个工程项目经理部，等等。
各业务管理系统都是垂直的信息系统。如办公管理、市场经营管理、计划合同管理、工程进度管理、施工技术管理、安全质量管理、物资设备管理、财务资金管理、成本核算管理、人力资源管理、档案管理、设计管理、企业知识管理、综合报表管理、企业门户内外网站管理、党委、工会和团委系统的管理等等，基本上都是一条条垂直的管理系统，实质也是一条条垂直的信息系统。虽然逻辑上系统间互为连接，内涵上互为信息源，实际上多数系统为封闭的垂直管道。鉴于信息安全管理的要求，不同层级的组织，不同的单位和不同的业务系统，形成信息壁垒是符合原则的，也是十分必要的。只有在工程项目部，各业务系统密切连接，信息交换频繁，彼此具有强烈的关联性和逻辑性。正可为：上面千条线，底下一根针。这根“针”就是项目经理。
企业战略决策层的信息，是从项目执行层逐层传递上来的。项目执行层得到的管理指令是从战略决策层逐层下达的。
当然，这绝不是简单的传递和下达，过程中，各层级都要对信息进行汇总、统计、分析、处理，制造出新的信息继续传递和下达。当然，这个过程也可能是信息逐层失真和指令逐级衰减的过程。
各业务系统具有很强的专业性，分工十分明确，因此信息生产和传递自然具有很强的封闭性。只有在需要其他系统提供信息资源时，或为其他系统提供信息资源时，相互传递必要的信息。最终形成的信息成果，系统之间没有交流，分别提供给更高层级的领导使用。
各层级使用的信息媒体介质各不相同。战略决策高管层主要使用各种简报和专题报告；经营管理层和项目管理层主要使用的是各种报告和专业报表；项目执行层则是使用大量的各种报表。这些报告和报表是由业务部门生产出来的。各业务管理信息化系统，是生产报表的机器——软件和硬件的组合体。其原材料是基层机关和各项目部产生、录入并传输过来的数据。
鉴于以上分析，首先要明确各层级需要的具体信息资料及介质；其次要理清各业务系统需要的信息数据和资源；第三可以分业务系统独立地建设管理系统，需要其他业务系统提供的信息数据和资源，设计必要的接口和制度管理，如成本管理模块系统，与物资设备、验工计量、财务资金等管理关联性极强。其他系统模块都可以独立建设，没有必要将可以独立运行的模块管理系统牵强附会地“综合”在一个系统里；第四，项目管理层——工程公司使用综合项目管理系统监控本公司所属项目部的管理和业务运行；第五，最基层的项目执行层——项目经理部使用综合项目管理系统，执行业主和公司的管理制度和管理指令，认真履行合同。按照项目管理系统设定的流程，对项目的安全质量、工程进度、物资设备、财务成本和标准化现场实行管理控制，负责如实填报各种规定的数据和报表，并按时上传。
综合项目管理信息系统，主要是工程公司和工程项目部使用。实质上，综合项目管理系统中的各个业务模块，还是公司机关各业务部门信息化的数据来源和基础。机关业务管理系统完全可以垂直管理到项目部。因此说，综合项目管理系统中的业务管理系统也完全可以由机关业务部门直接管理运行。与相关业务系统的数据交换、集成，建立接口和平台，技术和管理上完全可以解决。
项目部各业务系统，具体按照项目管理的规章制度和业务流程，实时录入所发生的必要的数据资料，综合项目管理软件系统自动生成各级业务部门和领导需要的信息、数据、报表和资料，通过网络实现信息传递和共享。同时，通过综合管理系统的流程设置，进行项目管理的流程改造；通过系统应用实施严格的流程控制，对项目进行规范的精细化管理。从“人治”管理项目和“制度”管理项目，上升到“软件系统”管理项目。
因为好的综合项目管理系统，已经将管理体制、机制融入到了一个完整的系统之中了。但是，项目管理系统还是由人来管理、操作、使用的。
要根据工程项目特点，监控各个功能模块运行情况。鉴于工程项目的单件性、高分散性，项目之间的关联性弱的特点，将众多的工程项目的各个业务模块产生的海量数据和信息，综合进行汇总统计、比较分析，可能产生失真的信息和数据垃圾。因此，上级领导机关在使用项目管理系统时，还是要单个分析具体项目数据和信息，监控其各个功能模块运行情况。
鉴于每个项目所处地理环境、自然条件不同，所属行业和业主的不同，受征地拆迁、设计变更、计量支付、资金供给、材料供应等千变万化因素的影响巨大，各种因素发生的时间滞后和无法预料以及控制的拖延，录入的数据的“时效性”与制定的计划及工期发生矛盾，致使项目管理的各业务系统发生的信息数据及时间点与计划要求或施工组织设计不符，最终导致项目的成本费用增加或异动。这正好反映了项目实施过程的实际情况和存在的严重问题，更需要对此进行具体分析，制定对策，解决问题。而不能据此否认项目管理的成果和信息化工作，诱导项目部为了所谓的“符合性、逻辑性、关联性、一致性”而改动数据，为信心化而信息化。项目管理数据的录入，必须坚持真实性、及时性、准确性的原则。有时月度数据“符合性”误差大，季度数据“符合性”误差就小。特别是成本管理的“预算成本”“计划成本”与“实际成本”的三算对比，按时间区段分析，准确性要低，按照“开累”统计综合分析，准确性就高。如果按单位工程或分部、分项工程分析要准确得多。
整个公司全部工程项目综合的管理情况，如计划合同、形象进度、安全质量、物质消耗、设备管理、成本控制等等，传统报表系统和快捷的网络传输手段完全可以满足公司管理的需要。通过项目管理系统，将其报表生产智能化、自动化，可以大大减轻劳动强度，提高工作的效率。因此，综合项目管理系统的一个重点就是“智能报表系统”，整个公司应该统一信息化标准、数据编码标准、报表格式标准、填报传输管理制度标准等等。
怎样使综合项目管理系统变成项目管理的主要工具和手段
人是项目管理的核心，综合项目管理系统是我们的管理工具和手段。在传统管理和信息化系统管理方式并存的情况下，项目管理人员一方面要担负传统管理的繁重工作，还要承担信息化系统管理的艰巨任务。他们要到施工现场检查指导工作，填制各种现场技术管理数据报表，用手工方式向业主编报各种报表和资料，还要再用综合项目管理系统，重复劳动填报录入数据和信息资料。信息化系统管理没有实现提高效率，减轻负担的基本目标，反而增加了他们的工作量和负担压力，因此他们的积极性和主动性普遍不高。项目经理没有学习综合项目管理系统的使用，更没有看到项目管理系统给他们带来的实在效果，还是使用传统管理方式管理项目心安理得、得心应手。要改变这种局面，应该从以下几点做起：首先,要统一认识，在思想上要高度重视系统建设和应用。各级主管、分管领导是关键。通过学习上级文件，加大宣传力度，让各级领导和机关人员深刻领会信息化对企业发展的重要性，对规范管理、控制成本、提高效益的实际意义，从源头上保障信息化工作的顺利开展。
其次，必须采取强制性措施，强力推行系统使用。系统内普遍采用数据必填项，数据不全无法保存，报表无法生成；做到不上系统不办公，不上系统办不了公。各级各部门所有报表，必须采用系统数据生成，通过系统上传上报。各业务部门定期核查功能模块数据，奖优罚劣。应用工作要保持常态化，对数据准确性、关联性、逻辑性、闭合性要有监督、检查机制。不能把系统应用与日常管理业务割裂开来，与实际脱节，为了应用而应用。
现场发生数据要及时录入，要对数据进行复核，流程的节点间数据要核实，确保系统数据反映项目实际情况。
第三，必须对项目管理系统进行改造和定制开发。要满足项目管理的实际和企业管理的需求。简化数据输入方式，避免重复输入劳动；提高系统自动化、智能化水平，真正减轻管理人员工作量，提高工作效率。一是要注重项目综合管理系统与项目业主的报表系统的接轨、兼容，各个业务部门的管理系统的数据，一次输入，自动生成两套报表，一套上报业主，一套上报企业机关。二是要调整报表资料生成流程。就是要随着每笔业务的进行，依据数据基础资料和凭证，在软件系统中直接录入数据，自动生成所需报表、资料，打印作为正式的凭证资料，签署保存。同时，基础数据资料和原始凭证仍然需要保存备查。财务管理系统就是这么做的，应该在其他业务系统中推广应用。三是注重人机界面人性化设计，界面友好，反应迅速，操作简单，提示及时。使得广大员工喜欢使用系统，成为他们不可或缺的管理工具和手段。
怎样才能真正实现信息化和项目管理系统建设的目标
首先必须进行项目管理系统和现场项目管理的流程改造，相互适应，保持一致，做到流程统一。
其次要规范管理，加强制度和标准化体系建设。项目管理系统是项目管理制度的实施载体，是规范管理的有效手段，企业制度和标准化体系不完善，必将影响系统的使用效果。项目的管理规章制度融入综合项目管理系统内，通过流程控制强制落实管理制度。
第三，通过综合项目管理系统的流程，各层级的管理人员在自己权限内，进行业务数据的输入、复核，审批，通过电子签名手段认证后，系统自动转交给后续流程执行，否则系统拒绝执行，业务终止；当人为管理违反规章制度时，系统及时提示，拒绝执行，无法操作。
第四，将综合项目管理系统与物联网技术和其他自动化系统相结合。特别是施工作业人员的劳动、机械设备的使用、物资材料的消耗、安全质量的控制等方面，施工过程的各道工艺流程控制等等，采用识别系统、认证系统、门禁系统、GPS系统，用自动化的手段检验、记录和录入。各级机关部门要定期检查项目管理系统中，本模块运行情况，监控模块数据和资料录入情况，通过模块运行成果，分析发生问题的原因，评估项目管理工作优劣，及时指导项目部整改，必要时采取相应措施予以干涉。
第五，鉴于为特级资质升级，各单位信息化建设投入巨大，功能基本满足项目管理需要，经过局部定制开发改造，统一“智能报表系统”，完全可以满足现阶段各层级各系统对信息化和企业管理的需求。目前，众多项目部已经将信息数据从开工录入到了今天，必须坚持下去，持续应用到项目结束，形成一套完整的信息化电子资料档案。这是一件意义重大的工作。如果半途而废，必将前功尽弃；如果另起炉灶，推倒重来，损失将会是巨大的。信息化是一个逐步开发建设和不断完善提升的过程，绝不可能一蹴而就。分步实施推进，做到投入小，见效快，重实用，可升级。
第六，定期（季度）进行综合项目管理系统应用总结分析，评估通过系统运行给项目管理带来的成果和绩效，总结表彰先进，鞭策落后。同时系统应用培训工作要长期开展下去，系统功能的整改、调整，标准和流程改进，应用人员都要及时学习掌握。要推行综合项目管理系统，必须先培训项目经理，教会他们怎么使用项目管理软件管理项目。同时还要加强业务学习，业务知识和技能的提高才能保证系统数据的采集和录入的效率。不断改进项目管理系统，坚持常态化使用。坚持数年，必有好处。就会真正实现提高效率、提高效益、提升管理水平和市场竞争力的目标。