企业文化真招牌

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摘要：经过二十多年的发展，海底捞餐饮股份有限公司已然成为我国当今餐饮服务业的佼佼者，我国众多商学院都以海底捞的管理模式作为管理案例进行讨论和研究。究竟海底捞的成功源于什么？这无疑与海底捞的企业文化是密不可分的。

关键词：企业文化：海底捞：人力资源：服务

所谓企业文化，是企业在长期的实践活动中所形成的，并且被企业成员所普遍认可和遵循的，具有本企业特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范以及思维方式的总和。因此，一个企业的成功或是失败，很大程度上取决于企业文化。

四川海底捞餐饮股份有限公司，1994年3月从四川简阳的一家麻辣烫小店开始创业，到现在经过了20多年的发展，目前在全国拥有一百多家直营店，甚至在台湾、韩国、日本、新加坡、美国都设立的分店。2009年《哈佛商业评论》对海底捞的管理模式进行了报道，使得这个四川火锅连锁店一夜之间名声大噪。目前除了传统的火锅店，海底捞还开设了三个分支机构，即蜀海北京投资有限公司，主要从事于研发、采购、生产、品控、仓储、玉树、销售为一体的供应链服务：捞派海底捞调味料官方旗舰店，目的是为消费者提供放心、安全、快捷、简单的调味料：北京微海管理咨询有限公司，作为海底捞人力资源部的分支，主要从事于为求职者以及中小规模企业、连锁经营服务业提供招聘、培训、咨询等人力资源服务。人本化的企业文化，在海底捞对员工、对顾客的点点滴滴中随处可见。

海底捞对员工的尊重体现在方方面面的细节上，海底捞的董事长张勇出身于四川并不发达的小山村，他深知农村的清苦，因此他带领了渴望走出小山村的乡亲们，来到大城市就业。众所周知，餐饮行业的服务人员，知识文化水平不高，大多来自于农村，尤其是来自偏远地区的员工，来到陌生的大城市，对周遭的事物都会有或多或少的陌生和恐惧，针对这些，张勇对于新晋员工的培训从小细节开始，例如，如何坐公交、如何使用自动取款机等众多生活在城市的所必须掌握的小细节之处进行培训。通过这种细节化的培训可以使员工能够更快地适应城市生活，融入到城市的方方面面。

此外，海底捞的员工都可以免费入住公司所提供的宿舍。众所周知。大城市的房价很贵。即便是刚毕业的大学生，想要在北上广这样的一线大城市工作，很多都是租住在狭小的地下室，然而海底捞可以做到的是，保证给所有员工提供的宿舍必须是正式小区或公寓中的两居室或三居室，绝不能是地下室，对于夫妻双方都是海底捞的员工，还会为他们安排人住单独的房间，这无不体现出人性化的特点。员工宿舍内部，空调、电话、电视、宽带以及二十四小时热水一应俱全，还会雇佣阿姨为他们打扫卫生，甚至于换洗床单、工作服，并为上夜班的员工准备夜宵，这是一般的企业都不能做到的。同时，为保证员工的安全和充足的休息时间，员工宿舍距离所工作的店铺步行不得超过20分钟。

董事长张勇在四川简阳专门建立了一所寄宿制学校，海底捞的员工子女可以在这所学校免费学习，同时公司中层管理者的父母，每月都会收到公司寄去的几百元补贴，这些举措无疑是帮助员工解决了燃眉之急，提升员工的满意度和归属感。

海底捞有这么一条不成文的规定，无论原因，如若担任店长超过一年以上时间，发生离职后，公司会给予其八万元补偿：小区经理若发生离职，将给予二十万元作为补偿，至于大区经理及以上级别管理者离职，会赠送一家价值八百万元的火锅店。海底捞之所以敢于做成这种承诺，源于其对于自身人力资源体系的信心。他确信，拥有人本化海底捞文化烙印的人力资源体系，可以通过细节体现以及对员工的培训和关爱，使员工对企业秉持足够的归属感，这就是张勇对海底捞企业文化的信心体现。

海底捞将“以人为本”的理念体现在管理的方方面面，只有让员工深切体会到公司对自己的人本化管理。才可以使他们在对顾客的服务上，时刻不忘“以顾客为本”的理念。海底捞对顾客的服务，也是众多其他餐饮企业所望尘莫及的。从等位开始，海底捞除了提供免费的饮品和小吃之外，还提供美甲、擦鞋以及娱乐设施等免费供等位的顾客选择。进入海底捞之后，手机套、长头发顾客的皮筋、戴眼镜顾客眼镜布以及热毛巾随即呈上，服务人员可人的微笑，使顾客感受到“上帝”的感觉。点菜时，海底捞的菜品都提供半份以供选择，若点菜过多时，服务人员也会善意地提醒顾客。作为餐饮企业。如此优秀的服务。顾客满意度如此之高，在各个行业中也是不常见的。正因如此，海底捞的企业文化也被越来越多的组织所关注，某地的一家知名医院，就经常将聚餐地点选在海底捞。院长直言选择在海底捞就餐的理由就是海底捞对顾客的贴心服务以及微笑服务值得医院的医护人员来学习效仿。

2006年百胜中国的年会在海底捞北京牡丹园分店举办，200多名来自全国各地的百胜集团区域经理齐聚一堂，他们除了总结本公司的成绩和不足之外，更主要的是参观考察海底捞的服务模式以及管理状况，还邀请了董事长张勇作为演讲嘉宾，详细介绍了海底捞如何提升工作热情的方法举措，这件事情被张勇称为“大象向蚂蚁的学习”，因为当时两个企业的规模差距实在是太大了。

虽然海底捞以无可挑剔的服务而著称，然而，董事长张勇却表示，海底捞的核心竞争力并不是服务，而是一套系统的人力资源体系，公司的核心部门就是人力资源部，部长则由董事长张勇兼任，可见其重要程度。海底捞从员工的招聘、培训、考核、薪酬以及职业生涯规划，每一处细节，无不体现出海底捞“人本化”的企业文化。海底捞员工的职业发展，分为技术、管理、后勤三条线，员工可以根据自己的特长和具体情况，选择适合自己的发展规划。海底捞的管理干部，都必须从服务员做起因此，海底捞大多数的经理、店长、区域经理都是从基层员工中逐渐被选拔起来的，例如袁华强、杨小丽、林忆等都是从底层做起的典型，同时他们又可以作为榜样标杆来激励基层员工。

有人提出，就当前海底捞的知名度而言，其发展速度可以用缓慢来形容。然而张勇却表示，为了保证每一家海底捞的服务质量的一致性和连续性，充分体现海底捞的企业文化。每一家海底捞新店都必须有百分之三十左右的有丰富经验的老员工来压阵，如果这一条件不能满足，即使店铺装修完毕，也不会营业。这足以看出，海底捞将服务质量来作为企业发展依据，以保证质量为前提，不盲目求大，也使得众多餐饮企业对此望尘莫及。

海底捞无论是对自身员工还是对顾客，随处都体现了“以人为本”的企业文化，对员工爱如亲人、孩子，关心他们的工作、生活、家庭、健康和发展，一点一滴中体现出对员工的关爱：对顾客犹如对待家人一般，关心顾客在海底凭筒偷拿恳淮ο附冢提供贴心周到的服务，以提高顾客的满意度。人本化的管理，是海底捞一直秉持的管理模式，在人本化管理的引领下，海底捞从小县城的小店铺脚踏实地的发展为我国餐饮领域的明星企业，规模逐步扩大，并且踏足海外市场。由此可见，只有切实将企业文化深入到企业管理的各个角落，才是企业长足发展的基础，才能使企业拥有自己的特点，更加稳定的传承和发展下去。正如海底捞将人本化的企业文化深入到其管理的每一处，使得其发展蒸蒸日上，也成为其为人所称道的真招牌。