中国对外直接投资中投资主体的问题研究
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摘要：随着中国企业实力的提升，中国企业越来越多的走出过门，在众多中国企业中国有企业占了很大的比例。国有企业在投资政策、融资、技术等方面的优势，民营企业无论是在投资领域还是投资规模上都远远不及国有企业。但国有企业也有面临更为严格的东道国审查，投资效率低，风险防范意识差等诸多问题。建立更加公平的对外投资政策；培养专业化的人才；建立健全企业内部风险防范机制是提高我国企业对外投资成功的重要措施。
关键词：对外投资；投资主体；国有企业；公平
中图分类号：F830.59 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
一、中国企业对外直接投资的现状
（一）中国企业对外投资步伐加快
中国企业在经历了改革开放30多年和加入世界贸易组织10多年的洗礼后更加成熟，很多企业具备了走出过门的实力，特别是金融危机以来欧美诸多国家、企业面临严重的债务危机，对资金的需求大增，为中国企业购买外国企业提供了机遇。据统计，2002年中国对外投资存量仅299亿美元，2011年底达到4248亿美元，投资流量也创新高，达到746.5亿美元。
（二）中国企业对外投资的方式
我国跨国并购比重于2005年开始上升，主要是由少数几宗大型并购推动的，但绿地投资仍是主要方式。跨国并购多由国有企业完成，民营中小企业多采取绿地投资方式。跨国并购的主要目标是获取战略性资产，而绿地投资则是拓展新市场。跨国并购主要集中于经济发达的国家和地区，绿地投资集中于经济欠发达国家和地区。
（一）国有企业一枝独大
以参与对外投资企业的数量计算，国有企业的比重在逐年降低，但是以金额计算的标准来看，2011年国有企业仍占有55%的份额。截至2011年末，中国非金融类对外直接投资685.6亿美元其中国有企业对外直接投资377.77亿美元，有限责任公司对外直接投资181亿美元；股份有限公75.42亿美元，股份合作企业25.37亿美元，外商投资企业13.03亿美元，其他13.03亿美元。
与资金充裕的国企相比，民营企业的贷款审批复杂，融资成本较高。以吉利收购沃尔沃为例，吉利收购沃尔沃共27亿美元。吉利为收购沃尔沃付出了很高的代价，负债由160亿元增加到710亿元，流动负债479亿元吉利集团资产负债率高达73.4%，高于行业60%的水平。政府将优惠的条件首先给了国企，民企融资的困难对其海外投资不利，限制了民企的对外投资，也不利于民企投资后的持续经营。
（二）收购代价大、成功率较低
中国企业走出去的关键因素是基于担负着国家拓展资源进口渠道、提高本国技术水平、维护国家形象的责任。看到海外收购的机会后，表现出很高的热情和欲望，国外企业要价更高。以中海油收购加拿大尼克森石油公司为例，中石油十分看重这次收购，接受了苛刻的收购条件。首先是溢价61%，以每股27.50美元的收购尼克森股票；其次，同意董事会、管理层中，至少50%的人员必须是加拿大人，保留原有的雇员；第三，151亿美元的收购款全部现金支付。这些苛刻的条件是欧美公司和民营企业无法接受的，但中海油为完成收购，增加其油气储备量不得不同意这些条件。
（三）以国企为主体的结构对外投资的风险防范意识不足
国有企业在国内具有垄断地位，没有培养起来健全的风险防范意识，缺乏应急和危机处理观念。近几年，中国企业在海外投资频繁受挫，主要表现为缺乏风险意识、风险管理体系不健全、有风险管理体系但执行不好三种典型情况，国有企业尤为显著。在完全没有风险意识的情况下进行海外投资，那么每笔投资都将面临巨大的风险；缺乏国际化经营的经验，没有建立起海外风险管理体系，缺乏专业人才队伍，风险管控能力差；此外，国有企业内部控制存在漏洞，执行力普遍不好。
（四）收购后无法实现有效的整合
国有企业是中国对外投资的主体，国有企业的组织结构同政府的结构类似，与国外企业治理模式大相径庭，在没有丰富成功经验的情况下，完成收购后母公司与海外收购的企业不能有效整合，资源不能实现合理配置，海外公司仍然是独立与母公司之外的。这也导致所收购的企业不能达到母公司预期的作用，甚至成为母公司的累赘。
三、建议
（一）完善政策服务体系，加大政策支持力度
大力扶持规模大、创新力强的民营企业，在对外投资方面使国企、民企具有同样的地位和享受同等的优惠条件。改善政策性金融机构对企业的服务，完善企业“走出去”的信用担保制度，提高企业的融资能力，使资金问题不再是民营企业对外投资的障碍；改革管理体制，简化审批程序，缩短审批时间，提高透明度，杜绝随意性。
（二）健全公司治理，加强海外投资风险管理
战略上要制定符合国际化经营方向的战略，建立海外投资决策体系，加强海外投资风险管理体系建设，加强内部控制建设，提高董事会和高管的危机管理水平，加强国际化人才培养。董事会和管理层需要根据战略的需要引进和培养具备与海外业务发展方向的人才队伍，这是海外投资成功的关键。
（三）以人员交流为基础促进母公司与子公司的协同发展
通过建立合理有序的人员培养和流动换岗制度，根据企业自身实际情况将适当比例有国外生活、学习精力的员工派到子公司，同时子公司原有的管理人员、普通员工选择一些到母公司相关部门，通过互相的交流，可以增进不同文化背景、管理理念之间的理解。同时重视在东道国的本土化经营，促进当地就业，保障员工权益。欧美发达国家的行业协会、工会在企业和员工中影响力很大，这和国内，特别是国企内部不一样，加强同行业协会和工会的合作，可以更快地融入当地的生产和生活环境中。
参考文献：
[1]万里卷，石睿，陈立泰.中国企业对外直接投资存在的问题及对策[J].探索，2011.
[2]周俊.国有企业对外投资的障碍与应对策略[J].金融经济，2011.