在快速迭代中前进

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇在快速迭代中前进范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

在小米、乐视这样的公司诞生前，消费设备行业里做用户体验研究最牛的企业要属诺基亚了，在诺基亚，有七八百人专门做用户体验研究；在B2B业务领域，像戴尔这样的大企业，也会定期与客户展开面对面的访谈。但互联网公司正在颠覆这样的研发模式。

万千人参与的研发

互联网公司会先做一个简单的产品让用户下载使用，但在每个页面里都会埋一些代码，用户一打开页面，信息就到后台了。用户在这个网页停留了多长时间，页面往下滚动了多少……随着用户鼠标的滚动，数据源源不断地被传递到后台。

当乐视开始研发机顶盒和电视时，这样的互联网技术被引入研发流程。乐视研发人员发现，用户在注册页停留的时间很长。

“我们就知道注册页面有问题了。” 负责研发业务的乐视TV高级副总裁梁军说。原来乐视希望在用户注册时一次性把信息都收集齐，再进入播放页面。但互联网用户最大的要求是先降低门槛，过段时间非要他什么信息再给他发个信息“勾”他。

发现这个问题后，乐视研发人员晚上加了个班，系统被升级了。第二天，用户注册流程就简化了。

“我们就是这样每天、每周、每月小版本、大版本地不断升级。”梁军说，“其实贡献最大的是用户，但用户自己都不知道他们为此做了贡献，因为他只要用就行了――比如，一个应用今天下载了1000个，1个月后发现只有10%的用户在用，企业就得想办法看看它是怎么回事。”

再往后，小米和乐视这样的企业都建立了论坛、微博和微信。互联网公司的老大们、工程师们，每天都泡在论坛和社交网络上与用户交流。乐视还为此建立了一个组织――用户体验中心，任务是把用户从这些渠道中反馈的各种问题列出优先级。那些反映强烈、反映多的问题，优先级自然就高；有时问题太杂的话，也可以发起个网友投票，让用户参与到决策。根据优先级，乐视再列出未来一、两个月公司要推出的产品版本。“你会发现，用户的需求和你的产品之间不断滚动，产品的用户体验和满意度就会在细微之处发生变化。滚动时间足够长的话，产品就越来越符合用户的要求。” 梁军说。

在乐视研发走过的这两年里，梁军发现，用户的反馈是千奇百怪的，除了对产品技术的各种要求外，他们还在意很多企业想不到的细节。

“你也不知道他们哪里有那么多时间，他们会把乐视盒子拆开，拿出电路板告诉你，乐视的板子是绿色的，山寨板子也是绿色的，而小米的板子是深蓝色的，所以小米的质量更好。” 梁军回忆说，“实际上，板子的质量不是颜色决定的，但用户对于好和不好的判断都很感性，他们有自己的参照系。所以，我们也要抛弃过去那些量化测试，让用户给我们找参照系。”后来，乐视立把板子弄成了很有质感的黑色。乐视最新推出的电视，采用了聚碳酸酯透明背板，这样的效果是，内部电源板、智能板、走线、背光驱动板，每个细节都可以清清楚楚地看到。

在加入乐视之前，梁军在联想工作。那时，他接触用户的渠道是商和客服中心。“很多信息是在产品上市很久之后你才知道的，而用户购买决策的感觉和状态都在你的体系之外，你可能无法收集到这些信息”。但现在，用户都知道到微博、微信找到一家企业的老大。

“联想集团董事长杨元庆没有微博，和雷军、贾跃亭比起来，他无法体会到天天挨骂的滋味。”梁军说，“未来所有管理者都要习惯用户直接‘修理’你。”用户跟企业之间的距离，也就是眼睛到屏幕的距离。

在B2C研发流程发生深刻改变的同时，离一般消费者较远的B2B研发流程也在悄然改变。

相对来说，B2B业务的受众比一般消费业务要少得多，在某一个业务市场，可能目标客户就几百家，对于一家大企业来说，它的销售和工程师队伍是可以基本覆盖的。

“但我们现在也很看重互联网、社交网络这些互动渠道。我们的一些重要产品需求也来自技术社区、微博或微信。”戴尔大中华区企业解决方案市场部高级经理李毅介绍。戴尔PowerEdge VRTX服务器产品的创意，最早就来自戴尔微博与客户的互动。

“一些中小企业和大型企业分支机构在微博中反映，他们在业务快速发展时，添置和管理IT设备非常麻烦。他们要分别购买服务器、存储和网络设备，这些设备来自不同品牌，管理起来也各自为政，很不方便。而且，这些设备通常就放在他们的办公环境中，很吵。于是，我们根据客户的反馈设计了PowerEdge VRTX服务器，在一个不大的机箱中集成了计算、存储和网络设备，使用统一平台进行管理，工作声音比办公室空调还低。”李毅说，“我们通过网络互动，发现了新商机。”

万千人参与研发的流程还在不断进化。一个例子是，现在用户反馈的很多信息是照片、视频、语音等非结构化的，怎么在海量的非结构化信息中提取有价值的信息？怎么样进一步建立与用户的沟通机制？企业正在不断摸索。

硬件也要快速迭代

以往，很多大陆硬件企业学习的是台湾模式，但现在这个惯性套路被互联网公司打破了。

一般硬件开发的周期通常需要9到12个月甚至两年。但对于互联网业务来说，9到12个月已经发生翻天覆地的变化了，互联网研发不需预见未来三五年，只要考虑用户下个月怎么用就行。

“这是两个齿轮。一个1年转一下，一个1年转上百下。”梁军说，“但是做互联网服务，我们需要把这两个不同思维、不同运作方式的团队捏在一块，虽然很累，但可能可以创造出新的竞争力。”

梁军发现，软件研发一旦开工，真的就没头没尾了。软件团队也要求硬件团队不停地折腾，改这个加那个。但硬件开发还是有刚性周期。为了协调好两者，乐视提出了工厂版本这个节点，截止到工厂，硬件就不能再改了，这是两个团队合作的一个控制点。

现在，梁军把软硬件融合的思路又向前推了一步。在互联网企业，软件可以迭代，硬件也要迭代。

“过去做硬件一般不这么干。但现在硬件项目走到半截需要改，也要咬着牙改。”梁军说，“这个过程是很痛苦的，但现在，硬件已经适应了中途改设计、改思路的方式。只有这样，我们的产品出来才能够保持市场的领先性。”