反说“核心争力”
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1990年，Prahalad C.K和Hanlel G提出了核心竞争力概念――在一个组织内部经过整合了的知识和技能，以及怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。一言以蔽之，核心竞争力就是企业整合知识的知识、整合技能的技能。因此，核心竞争力并非一般的技能，而是通过整合以后不易被别入模仿复制的一种能力。现在的服装业内部(其他行业也一样)，逢谈竞争必谈核心竞争力。但是，有多少谈论者，就有多少个“核心竞争力的”定义。而且，许多事实上没有自己核心竞争力的服装企业，一直很肯定地以为自己有核心竞争力。这样的局面对于一些感觉良好的服装企业是后患无穷的。
无核症――无核心品牌
核心竞争力往往与企业的核心品牌的形成相关。但是，许多服装企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么式样的服装获利高就从事这种服装的生产。实际上，这些企业选择设计师往往从短期目标考虑，选择那些能给企业带来最大经济收益的设计师。一旦某个系列的产品盈利不佳，就更换设计师。这种方式严重干扰了一个服装品牌应该具有的整体设计理念和整体风格。
服装业本身属于时尚产业，每天都会有新的竞争优势随着新的款式被创造出来，同时每天又会有相当数量的曾经时尚的竞争优势走向幻灭。因此，不可能有一种竞争优势可以永远盈利。短期内就可以拿来盈利的因素，一定是可以被迅速模仿的。在经济学里，可模仿就意味着不能长期拥有。而核心竞争力一定是企业可以持久拥有的能力，而这种持久能力的养成，需要时间的沉淀。临渊羡鱼，不如退而结网，这句古训对患有无核症的企业正合适。
多核症――多元化品牌
中国的服装业正在进入品牌运营的时代，很多知名企业正在以前所未有的速度吞下一个又一个的品牌。我们可以称之为品牌的多元化经营战略。这种过快、过度低成本扩张导致了一个不可避免的结果就是核心竞争力被稀释。这样的企业最易患上“多核症”。企业在不断的扩张中拥有了许多品牌，而自己的核心品牌却逐渐淡化，于不经意间发现丧失了核心竞争力。所以无论如何，记住一句话，核心只能有一个。如果你觉得自己能做好两件事，那么，两利相权取其重。
对那些正在扩张的服装企业而言，扩张速度规模要与自身的承受能力相适应。品牌扩张应该围绕品牌核心价值展开，发挥品牌之间的协同效应，强化品牌的价值和竞争优势；与品牌核心价值不甚相关的品牌扩张，短期内虽然能增加销量与利润，但长期一定会稀释品牌的核心竞争力。
大核症――纵向一体化
如果说多元化的品牌经营容易犯多核症的话，那么，另外一些企业在“没有渠道就没有品牌”的信念下，通过纵向一体化，实现整条渠道的优势，就是不折不扣的大核症了。
服装企业意识到渠道的重要性是无可厚非的。一方面，通过渠道，企业能与消费者零距离接触，收集一手的市场信息，另一方面，我国服装企业产品同质化严重、品牌力不足。因此，在中国这样的大市场上，只有建立自己的渠道，才能保证对市场的控制，实现品牌能力。
但是，渠道的重要并不意味着一定要自己去打造属于自己的渠道。杉杉的渠道外包也是一种选择。实际上，专心于产品价值链中的某一个关键环节，而其他环节外包给其他企业，仍可以在最终产品市场上占主导地位。例如，像耐克那样，只专注于设计新产品的设计图，而生产采用OEM方式。新产品的设计图就是耐克运动鞋的核心竞争力。
渠道是重要的，但是你不能把整条渠道的每一个环节都当成核心环节，去打造核心竞争力。这样做的结果是不能实现专业分工，力量被分散，核心竞争力被稀释，这和多核症是一样的结果。
伪核症――易流失的核心优势
大多数服装企业会认为自己具备了一流的技术、一流的设计师、一流的员工、一流的企业家就具有核心竞争力，这是错误的。
一切的技术，和其他要素一样，都有所有者。而通常情况下，服装设计师的设计技能是属于设计师本人，而不是企业本身。如果一项技术的所有者并不是企业本身，那么这项技术就不能成为企业的核心竞争力。技术所有者需要报酬，而且会跳槽。如果，服装企业的核心设计团队成员或技术、业务骨干被挖走，以及由此引起的核心技术流失、核心经营管理方法流失、核心价值观流失等就会导致企业的解体。我国服装行业在这方面恰恰是令人担忧的。一方面是设计师经常徘徊在服装企业的核心价值之外，另一方面是服装企业的技术工人具有极高的流动性。
防止关键技术和人力资源流失的方法有三点：一是控制对核心技术的知晓和掌握的范围。二是将核心技术、知识分解成若干不能独立创造价值的部分，由不同的人或部门分别掌控。这两点对于服装企业而言，是有相当难度的，设计师技能在很多情况下是不能分解的、或者是无法保密的。因此可以走的途径只有第三条，对核心团队成员和核心人才建立利益关联机制(利益共同体)，如让其持股、行使股票期权。总而言之，只有让掌握技术的人力变成企业的所有者才不会有技术流失的风险。
所以，谨记两点。一、人力资源的核心竞争力不是企业的核心竞争力，只有当企业可以通过某种契约或整合力使人力资源的核心竞争力离开企业之后就失效，这时，人的核心竞争力才是企业的核心竞争力。二、技术在一般意义上不是企业的核心竞争力，从Prahalad和Hame的核心竞争力概念可以看到，核心竞争力是整合知识的知识、整合技能的技能，而不是人人可获得、复制的知识。
事实上，还存在一种类似的伪核症。某些企业认为。自己所具有的区位优势就是自己的核心竞争力。例如，浙江的服装企业地处长三角流域的重要运输口岸，具备国内领先的流通渠道领域的地理优势。珠江三角洲的服装企业比邻港澳、辐射东南亚的大经济圈，拥有中国最具商业经验的贸易集散地，最强的产业集群和最快的采购通路。而福建省虽然产业资源有限，却连接广东的生产、浙江的流通。于是，有许多处于这三个地区的服装企业将上述区位优势当作自己的一种核心竞争力。这是一个误区，要知道。区位优势是一种企业不能内在化的优势，你不能排除竞争对手对同一优势的享有。实际上，同地区企业的竞争会稀释这种优势。而且，区域以外的企业要是具备了所有权优势和内在化优势就会出现大量的跨区域投资，这种优势也就不是优势了。和前文所述的关键技术、人力资源流失一样，不能独占的优势，不是杨谠争力，是一种伪核心。
核心竞争力的形成――优胜劣汰
不管多核心、大核心、还是伪核心，其实都是无核心。但是，相对于无核心而言，其他三种情形都具有貌似核心竞争力的欺骗性。因此，服装企业建立自己的核心竞争力需要不断地尝试，需要不断地去伪存真。归根结底，是需要时间，需要一个优胜劣汰的过程。把国外企业的范例拿来作为中国企业的标尺需要慎重。中国的服装行业现在还处于由乱战向有序竞争的过渡阶段。指望一群小企业形成核心竞争力是不现实的。实际上。本来也不可能有这么多企业都有核心竞争力。
但是，事情还是得由一个一个企业去做，任何一个精英都不能越俎代庖。服装企业的核心竞争力是指企业的核心竞争力，而非我国整个服装行业相对于国外同行的核心竞争力。只有中国具有了一批具有核心竞争力的服装企业，而且它们的核心竞争力具有了某种共性，我们才可以说中国的服装行业具有了核心竞争力。
要想让一个服装企业形成核心竞争力，任何一个专家的教导，都不如优胜劣汰的市场竞争更有效。所以，不必担心，核心竞争力会有的。一切都会有的，只要有竞争。