人力资源柔性及其对组织绩效的作用研究

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摘要：伴随着经济全球化和知识经济的到来，企业内外部的环境都发生了剧烈的改变，传统的讲究“静态比配”的刚性管理已经严重制约企业在面对动态环境时的反应能力，从而不利于组织绩效的提高。而人力资源柔性在这种情况之下，显示出巨大的优越性，其本质核心讲究“动态比配”，通过人力资源职能，人力资本，人力资源系统快速对变化的环境做出响应，从而提高组织绩效。本文通过研究人力资源柔性的内部机理以及其对组织绩效影响的过程，希望对当前企业在进行人力资源柔性改造的过程中提供帮助。

关键词：人力资源柔性；组织绩效；柔性管理

中图分类号：F270文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）07-0256-03

随着信息技术的迅猛发展，知识经济的到来以及市场竞争的加剧，企业面临的内外环境都发生了剧烈的变化，资本和生产率不再是企业致胜的绝对武器。唯一不变的是变化的环境中，动态竞争取代了静态竞争，外部环境变的更加复杂和动荡。受到外部环境的冲击，企业内部的竞争优势难以维系，在当前情况下，企业要想获得竞争优势，企业必须增强对“柔性”的使用，而作为第一资本的人力资本，其人力资源柔性就显得尤为重要。

一、人力资源柔性提出及概念

（一）人力资源柔性提出背景

在知识经济、信息经济和网络经济的作用下，环境、市场、竞争都在发生剧烈的变化，使企业的经营环境发生了根本性的变化，具有明显的动态性和复杂性，这种变化要求组织具有一种快速反应和适应的能力。柔性也就顺应而生。作为企业第一资源，以及企业竞争优势的最终来源的人力资源，人力资源柔性也就在企业中发挥着越来越大的作用。

（二）人力资源柔性概念

系统的人力资源柔性研究起源于欧洲，成为“劳动力”柔性，20世纪90年代美国开始了以“人力资源柔性”为特征的相关研究。“柔性管理”是相对“刚性管理”提出的，它强调以人为核心，依据单位共同的价值观和文化、精神氛围来进行人格化管理，其最大的特点在于：依靠民主管理，从内心深处激发员工潜力，从而形成组织独特的竞争力优势。人力资源柔性是人力资源系统有效地适应和及时应对环境变化的一种动态能力。从这个角度来说，人力资源的核心竞争能力体现在人力资本和人力资源系统上。而人力资源柔性最主要就是人力资本的柔性和人力资源系统的柔性。人力资本柔性是指企业人力资源所拥有的资本（表现为员工的知识和技能等能力）在数量上的多样性以及快速整合和重新配置的一种能力；人力资源系统根据不同内外部环境变化进行调整和重新配置的速度以及在不同情景下应用的程度。

（三）人力资源柔性内部构成

人力资源柔性包括微观层面和战略层面，从微观角度来讲，人力资源柔性关注的是对组织个人的柔性管理，是以提高员工的满意度为核心的。从战略层面来说，人力资源柔性是指在人力资源管理中，灵活调整人力结构、员工数量、工作内容、工作时间和员工薪酬等因素，以满足企业对不同层次，不同水平，不同模式的人力资源需求，也可以使企业对于外部和内部的变化迅速做出反应。而组织在面对不同的环境时，也会产生不同的人力资源柔性类型。

1.职能柔性。职能柔性是指员工拥有多样化技能的在完成工作时所具有的适应能力。在这种柔性的情况下，员工能及时反应工作需求或者技术要求的改变，迅速适应新的工作和要求。而要使人力资源具有职能柔性，常用的方式是让员工进行组织中不同岗位的轮岗，从而提高员工的素质，从而增强整体人力资源的能力。

2.数量柔性。数量柔性是指因投入产出量的变化对人力数量或者种类的需求相应发生变化时，企业能够迅速调节人力安排，从而来符合实际的工作需要。组织增强数量柔性的目的在于平衡组织的人力需求和供应量从而给组织降低成本。要实现数量柔性，组织可以充分利用外部劳动力市场，尽量采用兼职员工、短期合同工、顾问等形态的员工。可以采取包括兼职、固定、短期和临时等雇佣形式。

3.时间柔性。时间柔性是指组织在遵守劳动合同法的基础上，为了配合业务需要、经营变动或者满足员工自身需要而采取的柔性工作时间。组织为了要实现时间柔性，一方面，组织可以在遵守劳动合同法的基础上，合理利用加班，轮休等方式等柔性方式来处理工作时间的问题。另一方面，员工可以在完成规定工作任务的基础上，灵活自主地选择工作具体时间安排。从而，企业和员工都实现自身效用的最大化。

4.薪酬柔性。薪酬柔性是指改变传统的固定的薪资结构，以多样化的薪资结构来代替支付工资。在组织内部，建立起个人绩效为基础并合并利润分享制度的薪酬支付体系。以绩效为基础的薪资、奖金、福利、利润分享制度来设计薪酬体系，比较能让员工产生公平感，从而增加工作投入和意愿。

二、组织绩效及其衡量

（一）组织绩效内涵

组织绩效是指企业达到特定目标的程度。组织中一切的活动的最终目的都是为了提高组织的绩效，从而为组织创造利润。组织绩效的高低与否代表着组织的经营成功与否。所以，一直以来，组织都非常注重对组织绩效的衡量。通过有效的衡量和评价，可以揭示组织的营运能力、偿债能力、盈利能力以及组织整体对于社会的贡献能力，这些衡量出来的结果，又可以为组织的管理者提供信息，为其提供战略性的指导。

（二）组织绩效的衡量

在组织绩效概念提出的早期，一般用生产率来分析组织绩效，生产率经常是产量、效率、生产力、利润率、成本效率、竞争力和工作质量等概念的同义词。人们认为应该把衡量组织绩效的核心放在组织的投入――产出上，希望通过降低成本从而为组织提高利润。随着组织实践的发展以及关于组织绩效衡量的理论发展，人们对于组织绩效的衡量有了很多更为完整的理解。最新的是平衡计分卡（the balance score card），这种方法不仅包括了财务指标，例如报酬率、营业收入增长率，也包括了顾客满意度，内部的营运管理以及组织中成员的学习和成长等因素。同时，这些指标之间存在着紧密的依存关系，最终都有利于组织利润的提高。

三、人力资源管理活动和组织绩效的关系

从传统观点来看，人力资源管理属于职能部门，其价值在于协助组织适当运用人力资源及组织的活动，来间接改善组织的绩效。但是，当前，人们已经越来越认识到作为企业核心竞争力的根本来源人力资源的重要性，所以人力资源管理战略也由原来的职能型战略慢慢转变成直接支持组织战略的推动力。对于人力资源的研究也开始转向以整体人力资源管理系统为单位，探讨智力资产与组织绩效之间的关系。而对于这一方面的研究，目前主要有两种理论。

（一）资源基础理论

资源基础观点认为组织的竞争优势是由企业内部的资源形成的。因此只要是组织所拥有的并能为组织所控制的，有利于战略形成与执行的资产、能力、内部程序、信息及知识等均是有助于建立组织竞争优势的有用资源。而作为资源必须具备：价值性、稀少、不易模仿、无法取代这四个特征，显然人力资源都具备，而人力资源的管理活动必然会对组织的绩效产生影响。

（二）人力资本理论

人力资本理论认为，具有技能、知识与能力的人力资源可以提供经济性价值给组织，组织投资以增加员工的技能、知识和能力，并期望员工通过增强自身的生产力对组织的利润带来贡献。这是一种基于组织未来绩效考虑的观点，若员工对公司的贡献具有的潜力越高，公司越有可能通过人力资源的管理活动来对其人力资本进行投资，而这些投资在未来毕竟转变成组织的实际绩效。从这一点来说，人力资源的管理活动必然对组织的绩效带来影响。

四、人力资源柔性对组织绩效作用机理

（一）人本观视角的人力资源柔性

人力资源柔性是建立在柔性管理基础上的一种对人力资源管理活动的探索，也是基于人本角度的一种思考。知识经济的到来，组织和员工之间、组织和社会之间的关系发生了革命性的变化，原来刚性的强制和命令已经无法奏效。管理者和员工之间的关系更接近于“盟约关系”。柔性人力资源管理是对刚性管理的一种补充，立足于员工的心理需求，采取人性化的管理模式来保证系统的有效运行，其措施主要包括：企业文化塑造、个性化和民主管理、健全的激励机制、以人为本的柔性策略和沟通机制等方法来达到最终的目的。

从本质上讲，人力资源柔性就是在组织面对复杂多变的环境时，将人看做是组织中作重要的资源，采取人性化的方式，对组织中的人力资源结构、雇佣方式、工资水平、培训方式等进行相应的调整和变化，以提高员工对组织的认同感和参与感，从而获得人力资源优势。这种柔性化的人力资源管理活动，有利于满足员工高层次的需要，深层次激发员工的工作动机，最大化提高员工的满意度和凝聚力。人力资源柔性就是人本主义观点应用到人力资源管理活动的各个职能模块中，以获得职能柔性作为中间变量，激发员工创造力，最终提高组织绩效。

（二）权变视角的人力资源柔性

权变理论的核心是通过组织的各个子系统内部和各个子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数和关系类型和结构类型。因为每一个组织所面对的内部因素和外部因素都不尽相同，所以在管理活动中也就不存在放之四海而皆准的准则。成功的管理活动的关键在于建立在对组织内外状况的充分了解之下，对环境的变化做出迅速和恰当的反应。

从权变理论来理解人力资源柔性对组织绩效的影响，主要是从提高组织效率和降低成本的角度出发，在经济全球化的市场条件下，企业对于日趋激烈的市场竞争莫不竭尽所能的降低成本，提高利润。与人本观的人力资源柔性不同的是，权变观将人力资源划分为核心员工和员工。针对员工可替换的特征，在员工数量和工作时间上根据外部环境进行柔性调整。其作用结构图为。

五、人力资源柔性促进组织绩效的应用体系

人力资源柔性对组织绩效的影响从根本上是强调动态匹配，一般认为战略人力资源管理强调两种匹配关系，即人力资源管理与企业战略的匹配关系（纵向匹配）、人力资源内部活动之间的匹配（横向匹配）。从这个角度来说，企业最重要的不是如何识别和应用最好的人力资源管理，而是去寻找企业外部环境、总体战略与人力资源的最佳匹配。那么从人力资源这个角度，如何实现最大化的柔性，从而与组织战略匹配必须从不同的模块进行考虑。先通过实现人力资源职能的柔性，进而实现员工柔性和文化柔性更好的应对不确定性环境。

（一）工作设计柔性

工作设计是确定职工工作的范畴，责任和工作关系的管理活动，是对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的活动。工作设计是人力资源众多职能的基础。工作设计的柔性主要从两个方面进行考虑：岗位设计和工作设计。岗位设计的柔性主要从组织整体角度考虑岗位的人性化设计，鼓励专业化程度放低，使岗位的灵活性得到加强。工作设计柔性主要是要考虑员工的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的氛围和管理因素。做到将岗位和员工结合在一起考虑工作设计的内容。

（二）人力资源规划柔性

人力资源规划是一种基于对组织未来考虑的战略规划，着眼于为组织未来提供人力储备。人力资源规划柔性主要是指切实提高组织的应变能力，为组织在未来环境中的生存和发展奠定基础。其中最主要是组织要明确哪些工作对于组织来说是至关重要的，而这些岗位在未来的人才需求量。

（三）员工招聘柔性

员工招聘的柔性主要从以下方面着手：层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法与面试体系。其中比较重要的是理清内部招聘和外部招聘的选择性问题。针对不同层次员工设计不同的人力资源招聘甄选体系。关注其不同的考察点。

（四）培训柔性

人力资本的投资要比物质资本的投资获得收益大。而培训则是最好的人力资源投资方式。而要构建培训体系的柔性化是要做到针对不同类型的员工进行差异化的培训，根据工作的需要，按照需求进行培训，要对问题进行区分。其最主要的是在组织内部形成学习型组织的氛围，做到知识的共享和传承。

（五）绩效评估柔性

绩效评估的目的对员工实行动态的、主动的、开放的、全过程的管理，以最大限度开发员工的内在动力为目的。要做到绩效评估的柔性最重要是要做到：以关键绩效指标为核心的分层分类的评估体系，针对不同的员工有所不同的侧重。根据不同的考核目的进行绩效评估。

（六）激励柔性

激励，就是从满足员工的需求出发，针对不同的员工设定不同的绩效值，并根据这个要求，设计不同的激励政策。要做到激励柔性，必须掌握不同类型的员工在不同的时间段的需求层次和需要结构的变化，激励必须具有针对性。同时，要将激励政策形成体系。

从人力资源柔性的内涵，组成结构以及模式，可以看出其对组织绩效存在明显的正向影响。但是，人力资源柔性没有绝对统一的范式，企业必须根据自身的内外部环境，以及企业所处的阶段，设计自身的人力资源柔性体系，同时也要注意人力资源柔性和人力资源系统的柔性统一。

参考文献：

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[2] 苏中兴，曾湘泉，赖特.人力资源与企业绩效：国内外实证研究的评论与思考[J].经济理论与经济管理，2007(6).