Hubert Lienhard 极致本土化

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新兴市场尽管发展迅速，但其中所暴露出的环境与安全问题也层出不穷。同时，适应新兴市场独特的商业环境仍然是一些跨国公司所面临的问题。作为德国领先的技术与工业服务商，福伊特集团全球总裁兼首席执行官hubert lienhard博士与《第一财经周刊》记者姚芳沁分享了他对这些问题的看法。

C=CBNweekly

L=Hubert Lienhard

C: 作为一家B2B公司，福伊特的产品主要是为大型基础设施项目和工业服务，这是否意味着你们对国家政策以及宏观经济形势的依赖性特别大？当经济危机来临时，你们如何来抵御风险？

L: 的确如此。假设现在德国政府宣布关停国内所有的电力项目，无疑会对我们的业务造成很大的冲击。但依靠多元化的产品组合、全球化布局以及研发投资就可以缓冲经济风险。不同市场具有不同的商业周期，如果石油、天然气、能源等在商业周期后期的行业出现销售下滑，我们可以在造纸、运输和汽车等商业周期前期的行业增长得到弥补。不仅如此，为新兴市场商业发展提供商品和服务，也是在全球经济低迷时保持业务稳定增长的又一大因素。金融危机后世界经济能够很快复苏，主要归功于亚洲。尤其是在基础设施的投资上，发达国家已经饱和，而发展中国家正在蓬勃建设时期。

C: 作为一家外国公司参与到其他国家政府项目工程，是否会有一定的劣势？你们又会如何克服这些困难？

L: 到任何一个新的市场，我都会花很多时间去和当地的银行、政府和大学打交道。与我们在德国的情况很不同的是，在这里我们需要花很多时间介绍我们是一家什么样的公司，慢慢建立与客户间的信任感。我们做的都是耗资巨大的工程，因此客户在选择供应商的时候会特别慎重。他必然会选择一家熟悉的值得信赖的公司，如果出现问题，会陪在他们身边帮助他们解决问题，即使犯了错误，也能够诚实坦白，因为这种合作关系都将是长久的。我们希望被看作一个本土公司，培养我们的“主场优势”，这是唯一能让我们在各个地区保持长期增长的途径。我们在本土部署优秀的本土人才，在当地与客户维系良好的关系。在巴西，福伊特已经实现了所有的高级管理人员都是巴西本地人，这个目标在今后也将在中国实现。这样的好处是显而易见的，我不想与客户的亲近感被英文翻译隔了一层。此外，我们也会在本地建立更多自己的工厂，而不会把投资重点放在收购现有的工厂，尽管这意味着花更多的钱，但我们希望完全按照自己的标准执行，而不是妥协与让步。10到15年时间内，我们要成为一家真正的中国公司，唯一不同的只是股东是德国人。

C: 中国近几年在水电项目上频频产生环境和社会问题，以及高铁出现重大安全事故，这是否对福伊特的业务造成一定的影响？

L: 任何一项基础设施工程都会对一部分人产生影响。我们的做法是与我们的客户保持沟通，做到对迁徙人员最好的安置和赔偿。我们在欧洲会经常向NGO了解这方面的情况，把对那些人可能造成的伤害尽量降到最低。在德国也曾经发生过一起重大铁路事故，导致300多人死亡。这些事故可以推动决策层选择更专业更有质量保证的供应商，杜绝今后这样的悲剧发生。中国高铁计划会有一定的延后，但我相信，这有助于促进行业的健康发展。

福伊特（Voith）成立于1867年，在能源、汽油和天然气、造纸、原材料、交通和汽车等领域保持业界领先。目前，福伊特在全球近50个国家拥有4万名员工，是欧洲最大的家族企业之一。Hubert Lienhard博士于2001年加入福伊特公司，2002年就任福伊特-西门子水力发电设备公司总裁，同时负责管理集团战略采购与风险控制。2008年4月1日，Lienhard博士出任福伊特集团全球总裁兼首席执行官。