媒体融合中媒体内部管理机制创新

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媒体融合从本质上讲是媒体增加新闻信息平台的数量，以使新闻资源得到最优配置的一种方式。媒介平台数量的增加，必然对管理、运行机制等方面提出新的要求。

内媒体在积极推进媒体融合发展的同时，也在媒体内部运行管理机制方面积极创新，以适应媒体融合发展的要求，提升舆论话语能力。

一、组织机构的创新：内部的市场化

媒体融合发展所要求的是新闻资源的最优配置，在舆论传播还是媒介运营中要形成1+1大于2的优势。但是，大部分的媒体融合所形成的子媒介、子单位都主要是依靠行政力量建成，内部并没有形成预期的“化学反应”，而仅仅是物理的堆砌。媒体集团内各子单位间的资源共享方式还是停留在硬性指令上，依靠指令发生的资源共享行为，效率低下，各子单位之间的积极性也得不到发挥。

推进媒体融合，将在原来集团架构基础上成立更多的新媒体子单位，这些单位如果还是停留在过去的那种集团指令型运营机制，将不利于新媒体子单位积极性的发挥，不利于集团整体运营效率，更不利于媒体融合发展大计。

天津日报报业集团从2013年开始，理顺组织构架，在采编经营、子报子刊的关系上形成三位一体的格局。建立了从集团党委、董事会、编务会。下设综合办公室。财务处、党群、纪检审计等九个公共部门为整个集团服务的体系。把集团与子公司之间的资产、人员、财务做到产权清晰，经营单位实现自负盈亏。各子媒体，特别是新创媒体开始独立核算，自负盈亏。强化内部控制，把核算的任务交给各个子单位，组织人事、财务、公共服务有内部的流程控制，都要和集团签订经营目标书，建立经营指标和利润的双向考核。

目前，天津日报报业集团拥有二十几个子公司。报社对它们实施独立核算，对利润进行考核，共有17个独立核算单位，都签署了经营目标责任书。9个公共服务部门，组织人事处、纪检审计、北京办事处，技术处等，也都提出了年度利润目标。包括每一个公司，年度要完成多少利润，每个公司都不同。每个子公司的所有人力成本、房租由各自承当，还有奖惩措施的明确规定。主要目的是提高节约意识，加强成本核算，细化管理措施。每年年终奖的发放都是按照责任书实施，一些职能部门，也有预算管理。结余开支的5%作为奖金子公司员工平分，超支部分也按照5%扣年终奖。

天津日报报业集团实施内部市场化运作后，据天津日报报业集团社长杨桂华介绍，有了几个大的变化：职责更清晰了，自主意识增强了，子单位的积极性被充分调动起来。在以前，各子单位都希望多要一些人员，而现在多一个人就多一份费用，都在精打细算。大锅饭时，所运作的新媒体的生存问题就是集团领导的事情，现在的压力指标都在各个新媒体公司。子公司必须自己思考生存与思路的问题。

但是，媒体融合中实施这种内部的市场机制也会产生一些问题。

集团内部的市场机制能够有效提升集团运营的效率，但是，对于集团自身而言，这样的内部市场机制又使集团上交的利税增加很多。原来吃大锅饭的时候，资金流水都在里面，由集团统一交税；现在需要独立经营、自负盈亏，每个子单位都是独立的公司，之间的相互资金往来，都需要交税。杨桂华介绍，与之前的大锅饭机制相比，天津日报报业集团一年要为此多交一千万元的利税。各个媒体集团都存在这个问题，在这样的情况下，大部分的报业集团为了避免少缴税，就不会改革得太彻底，影响集团效率。因此，他建议：应该鼓励推动传媒集团企业化的方向，推动市场化的机制，鼓励独立经营，应该给予传媒集团适当的减免税收的扶持。

二、传媒集团新创信息平台的增量拓展模式

新媒体与传统媒体在介质特性、运营模式、操作理念上都截然不同，如果在运作中硬要把他们“融”为一体，并不能够获得足够竞争优势，也不符合媒体融合的初衷。在实践运作中，一些传媒集团探索出了“增量拓展”模式，有效地提升了新旧两种媒介的传播力与运营能力。

2011年10月，浙江日报报业集团启动建设新媒体孵化园――传媒梦工场。组建之初，采取全集团招聘，自愿报名选拔的方式；15名员工主动从事业身份转变为企业身份，加入到传媒梦工场中。全新的身份、全新的理念，打造一个全新的媒体。“我们希望用一种文化的隔断，而不是原来内容为王的经验来运作全新的新媒体事业。”传媒梦工场CEO蒋纯这样说。旧肌体长不出新媒体，改良成就不了新媒体，传媒梦工场这个全新的载体只能注入全新的基因。近年来，传媒梦工场牵头举办了中国新媒体创业大赛，孵化了一批新媒体项目，包括知微、优微、虎嗅网等，都已经获得了较大成功。集聚新媒体资源和优秀专业人才的初衷正在实现。浙江日报报业集团社长高海浩认为，运作新媒体应该实施增量拓展模式，不能在旧楼里拆东墙补西墙，要实现增量拓展。旧楼不变，盖上新楼，然后打通它们之间。

为了避免新旧媒体之间融合产生的“两张皮”互相掣肘现象，也有很多传媒集团将新媒体另外单独组建成集团，用全新的机制运营。

2015年7月17日，山东大众传媒集团将旗下的大众网、齐鲁晚报网等网站剥离出来，成立了山东省互联网传媒集团股份有限公司。山东省互联网传媒集团股份有限公司是以大众传媒股份有限公司为主体，通过整合收购齐鲁晚报网、鲁中网、山东财经网、鲁南网，收购半岛网股权而形成的省级大型媒体集团，注册资本为9000万元。据山东大众传媒集团董事长傅绍万介绍，山东省互联网传媒集团成立后，希望能在新媒体领域形成竞争合力，而不至于影响传统媒介的运作，要如同中央媒体融合要求那样新媒体与传统媒体“此长彼长”，而不是“此消彼长”。

2014年7月，湖北广播电视台将原有的IPTV、湖北网台、手机电视等单位进行重组，建立湖北广电长江新媒体集团。之后成立台（集团）媒体融合发展委员会，由台长任主任、班子成员任副主任，作为媒体融合的领导机构，并出台《推动媒体融合发展实施意见》。在此基础上，湖北广播电视台培育了一批按市场机制组建和运营的企业，收到了良好效果。北京长江传媒公司是湖北广播电视台推行制播分离制度后成立的企业，该公司生产的节目和电视剧，既可以卖给湖北广播电视台的频道，又可以遵循市场规则向其他省市销售。两年时间里，北京长江传媒公司整合了一批新闻制作、节目创意、广告、内容咨询评估团队，形成了完整的产业链，登上TV地标（2014）“年度优秀节目制作机构”榜首。

2014 年 7 月，荆楚网登陆新三板，2015 年，荆楚网以楚天神码（全资子公司）和大楚网（参股公司）为试点，开展内部创业制度改革，提供多种模式，鼓励员工内部创业。比如项目负责制，员工创业的同时不离开单位，通过自聘或招聘项目经理的方式运营项目。同时，鼓励员工通过引进外部资本，成立合资公司，以更加市场化的形式运营项目。通过多种创业模式，激发员工创新创业的活力。荆楚网海探索奖励激励政策，营造内部创业环境。2015 年，楚天神码“Y 车评”团队通过引进投资者的方式组建了合资公司，其中楚天神码占股 51.02%，投资方占股 40%，由投资方出资，两名核心员工共持股 9%，成为集团首个员工内部创业、员工持股的案例。同时，荆楚网也在探索合理的技术参股、期权、分红权等多种形式的激励机制，提高员工创新创业的积极性。还为创业者提供资金资源支持，助推内部创业。2015 年，大楚网在腾讯总部和荆楚网的支持下，投入5000万的资金和资源成立“大楚孵化基金”，通过大楚网在资源、技术、资金方面的投入，在城市生活 O2O 服务领域孵化有别于传统的互联网模式企业和项目，为大楚网转型发展探索新的模式。2015 年 8 月，大楚W“叮叮学车”项目内部试运营 4 个月后获得孵化基金，组建新的团队独立运营。

湖北广播电视台坚持问题导向、市场取向，不断推进台与集团管理体制、独立制片人制、人力资源管理、股权与分红权激励试点等改革，在考评体系、奖励制度、人才管理与培养等方面下功夫、想办法，推出一系列举措：湖北广播电视台为所有岗位设置全媒体背景下的操作标准，加快全员向全媒体生产人员转变。

长江新媒体集团借鉴创业型互联网企业管理机制。通过“赛马制”考核鼓励管理岗位员工创新探索，将部门经理作为核算单位充分授权，责权利清晰独立，按业务规模和盈利能力动态管理，优胜劣汰。对于非管理岗位员工，长江新媒体集团试行星级员工计划，将员工按积分多少划分为十个级别。积分项目由员工绩效成绩、合理化建议、获得奖项等组成，采用终身积分制并动态管理，每年评定一次，评定结果与员工基本工资挂钩。

此外，湖北广播电视台出台《关于促进湖北广电微博微信（含APP客户端）等各类新媒体终端发展的办法》，设立“长江新媒体年度传播指数排名榜”，对排名靠前的团体和个人给予奖励。

同时，湖北广播电视台遵循市场规律，试点引进外部优秀团队。北京长江传媒公司的团队政策十分灵活，可以选择合资组建公司，也可以选择项目合作。薪酬制度与工作时间方面，可以选择年薪制，也可以选择利润分成制，可以选择全日制，也可以选择柔性工作制。两年时间里，北京长江传媒公司从市场上整合到了新闻、节目创意、综艺节目、大型晚会、电视剧、广告、新媒体、内容咨询评估等团队，建成了相当优质、高效的人才队伍。

作者简介：

陈国权，《中国记者》值班主编，新华社国家高端智库传播战略研究中心研究员