青雷:新型CFO榜样

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2006年，当青雷被国务院国资委任命为中商企业集团公司（以下简称“中商集团”）总会计师时，是中央企业最年轻的总会计师；2011年，当青雷成为中商集团党委委员、副总裁兼总会计师时，他又是集团最年轻的班子成员。

能拥有这张履历，青雷凭借的不光是骨子里的积极与严谨，更有他对财务管理中心职能的独特认识。他表示，财务与管理在工作角度、工作重点、依据、目的等方面都有区别。但是没有管理，就没有财务。财务的任务不是给管理添麻烦，而是让管理更顺畅。“财务是管理的助手、参谋。所以，财务要知晓管理，急管理之所急、之所需、之所望，提出切实可行的方法。同时好的管理，缺了财务的参与也是不可能的。”

新型财务领导化解老难题

在集团公司组建之初，针对当时的家底不清、包袱较重、历史遗留问题较多的客观现实，青雷提出了“三集中、两统一”为核心的出资人财务监管模式的财务管理工作思路，即将所属企业的重大财权收归集团公司统一行使，以最大限度集中资源，保证集团公司正常发展。

和许多中央企业一样，中商集团也是按“先有儿子、后有老子”的模式组建起来的，组建过程带有浓重的商业行政机构改革色彩。大量的历史遗留问题在组建后逐渐呈现出来，给集团的生存和发展带来了严重挑战。青雷履职之初，如何化解企业的债务危机就一直是其工作的重点。

“从财务的角度看，企业的改制重组是一件很平常的事情。但对国有企业而言，改制重组有两个问题是必须解决好的：一是国有资产的安全和完整问题，也就是说，国有资产不能因为改制重组被流失掉，这是底线，也是红线，财务要把好这个关，否则就要出问题，而且是大问题；二是要把人的问题解决好。只要是改组改制，必然涉及人的问题，包括人的去留、人的身份置换等，这是改制重组能否成功的根本。没有人的支持，事情肯定做不好。所以我们要说‘以人为本、和谐改革’，也就是说，要让‘走的人放心，留的人安心’。”青雷说。

当时青雷花了很多精力，在如诉讼处理、资产保全、风险防范、资源整合、老干部管理等方面摸索出一套成功的经验，为集团公司通过收缩整合后再造发展奠定了坚实的财务基础。截至2010年底，中商集团累计消化潜亏近2亿元、累计重组银行债务近20亿元（含或有负债）、累计支付老干部费用2000多万元（不含预留费用）、累计解除劳动合同职工834人、累计支付职工安置资金近6000万元，企业数量从1998年底脱钩合并时的100多家减少到2010年底的近30家，利润从脱钩合并时亏损1.3个亿到盈利近2000万元，国有资本保值增值率从脱钩合并时的75.8%提高到了2010年的161.13%，不仅保值，而且增值，职工收入也增加了近3倍。

新型集团财务的大局观

作为财务管理者，青雷考虑最多的问题是在经济全球化和市场经济不断深化的今天，如何应对财务管理的不确定性环境给企业的生产经营带来的更大挑战。“要做好财务管理，财务领导者的思路和方法非常重要，但这些思路和方法如果不通过团队的方式去有效执行的话，效果就不可能理想。”青雷说。

因此，在管理层的支持下，青雷积极创造条件，采取“引进来”和“走出去”相结合、长期和短期相结合、境内和境外相结合的方式，分批次地将财务人员送出去接受各类有关企业生产经营和管理的新理论、新思路、新方法和新技能，不断培养财务团队的业务技能。

2011年，按照国资委关于中央企业结构调整的要求，中商集团一分为二，并入中国诚通投资控股集团（以下简称“诚通集团”），并对中商集团班子成员进行了部分调整。青雷在“总会计师”之前，又增加了“集团党委委员、副总裁”的职务，其目的就是希望发挥他作为年轻人的优势，为中商集团的改革发展多做点超越财务范围的工作，从实际工作上看，青雷的管辖范围，也从过去的财务管理部和会计管理部，扩展到投资和资产管理等多个方面。

青雷认为，“总会计师”这个称谓，有明显的计划经济色彩，也是我国体制中比较特色的现象。“也就是说，它是一个职务，但并非一个岗位或者职业。按照市场的说法，这个职位的人干的事情是所谓cfo的工作，但从严格意义上讲，‘总会计师’和‘CFO’还是有区别的。”其间最大的区别，就是“多了一份责任”。“这个责任指的是行政责任。也就是说，财务管理者干得好不好，不仅仅是业务能力的问题，也是领导能力的问题。因此，总会计师所谓的‘大局观’，实际上更多是从‘领导力’的角度而言。”

但他也坦言，“总会计师作为一个职务，很多时候其职能是受到限制的，很多好的想法或者意见，不一定想咋干就咋干。”所以，他特别强调“要有一种不被理解的承受能力，要相信这个事情只要是对的，终究会被认可”。

面对分歧，青雷的办法有三个：一是不争吵，为沟通协调创造一个好的氛围；二是要包容，站在别人的角度多考虑这个事情，是否有更好的办法让别人接受；三是适度借助“危机事件”，来进行策略营销。“当然，要非常注意的事情，财务不能把事件放大，要控制边界，更不能‘作壁上观’。”青雷说。

新型理财专家的坚持

青雷的创新实践并非没有理论基础的“空中楼阁”。他说：“工欲善其事，必先利其器。要履行好岗位职责，在国有企业经营发展事业上有所作为，除了热情，还必须具备良好的自身修养和丰富的业务知识。作为一名新时期的财务管理人员，尤其是作为一名高级财务管理人员，应当做好‘五个坚持’。”

第一，要坚持学习。青雷认为，CFO必须熟悉业务，要参与管理，要为领导的决策提供咨询服务。从这个意义上来讲，知识更新成为一种必然。“我们需要了解自身的情况，需要和国际国内的先进企业做比较，不学习、满足于现状、满足于应付这点工作，是不适用当今时代要求的。”

第二，要坚持思考。青雷将思考的重点归纳为四个方面：发现问题、分析问题；纵向比较、把握趋势；横向比较、寻求异同；标杆比较、寻找差距。

第三，要坚持研究。青雷指出了四个方面的内容：一是要具有宏观的视角；二是需要战略视角去看待自身的工作；三是要换位思考，包括横向和纵向之间的换位；四是要战略决断，在充分调研分析论证基础上做出取舍或者选择，然后去很好地执行。

第四，要坚持创新。对此，青雷说：“不在创新中发展谋生，就会在守旧中消亡。创新是一种变革，甚至是一种革命，因此，需要特别注意方式方法。”

第五，要坚持规范。“规范和创新看起来似乎矛盾，实际上却是相互包容的。合法合规是基本的底线，这是财务管理人员最起码的道德体现。建立一套完善规章制度并自觉遵守规章制度，是我们应尽的职责。同时，规范也是高层次创建企业的文化。正是因为规范和创新之间有矛盾，平衡两者，企业才能突破发展。”青雷表示。