浅谈品牌延伸
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所谓品牌延伸，是指将某一著名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌使用到与成名产品或原产品完全不同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。品牌延伸并不是简单地借用表面上的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性运用。由于品牌延伸是企业对已实现的某个品牌资源的充分开发和利用，使名牌生命不断得以延长，品牌价值得以增值，品牌的市场份额不断扩大。因此，品牌延伸已经成为各种公司战略性发展的核心。
一、品牌延伸策略成功的原因和优势
（一）有利于新产品迅速得到市场的承认。新产品冠以企业的初始品牌,可以借初始品牌的声誉促使消费者迅速识别企业的新产品,消除消费者接受新产品时的心理抵触,并且可以诱导消费者将其对初始产品的印象和好感转移到新产品上。企业推出一项新产品，要取得市场的了解、接受与认同，往往需要一个较漫长的过程。许多企业为了给新产品赢得市场，往往付出了巨额的广告费用，但效果往往不够理想。而企业如果在新产品上使用原来的成名品牌，由于原来的品牌已经在市场上有了很高的知名度，在这道名牌光环的映衬下，新产品就有可能在较短的时间内快速与市场“接触”，取得事半功倍的效果。
(二)有利于降低新产品的广告成本。创建一个全新品牌需要耗费巨大的广告费用。西方企业创立一个新品牌平均需花费5000万美元,在我国创一个名牌也需数亿元,而在一个已建立的品牌下发展一种新产品则可使广告费用大为减少。
(三)有利于提升品牌知名度。品牌延伸使得后续产品自然成为原品牌传播的载体。延伸产品的广泛流通必将对原品牌知名度的扩大做出贡献。这种做法在日本相当流行。如三菱涉足重工业、汽车、电子、银行乃至食品业等,其具体产品多达25000种,在这么多的产品上全部冠上三菱的名字及其3个菱形的符号,其传播效果无疑是巨大的。同时,品牌延伸是品牌自身发展的实际需要和有效途径。以一定规模的产品品目诠释核心品牌,将使品牌蕴含的意义更加规范、丰满。比如我国的海尔集团当年以电冰箱为突破口，创立了“海尔”这一知名品牌，之后，通过这一市场名牌，海尔推出了相同品牌的洗衣机、空调、微波炉等一系列家电产品，借助于原有的知名品牌，海尔的系列家电产品快速地占领了市场，节省了市场推广的时间和费用。同时，以质量和服务为核心竞争力的系列产品，反过来又强化了“海尔”这一市场品牌形象，进一步提升了“海尔”品牌的市场竞争力。由此可见，企业进行品牌延伸不仅能最大限度提高品牌资源利用率，还能提高原有品牌的价值，实现品牌的价值增值。
二、品牌延伸策略的陷阱
虽然品牌延伸为大多数企业所偏爱,但大量的营销案例表明很多企业的品牌延伸并没能达到预期的市场效果，而是导致企业产品销售额的下降和市场份额的流失,因为品牌延伸策略是一把双刃剑，他给企业带来巨大利益的同时也潜伏着很大的风险，美国著名营销专家莱斯和特劳搏将此称为“品牌延伸陷阱”。
陷阱之一：模糊品牌定位。“娃哈哈”颇有创意的源于一首广为传唱的新疆民歌的品牌名称以及早期一系列的儿童食品的广告传播活动,使得“娃哈哈”在社会大众心目中就是一块响当当的儿童产品的品牌。公司这几年大张旗鼓进行品牌延伸。在“绿豆沙”、“红豆沙”、“纯净水”、“八宝粥”、儿童感冒液的延伸中基本上遵循着这一类别品牌的定位,获得了较好的延伸效应。但是其冰糖燕窝、关帝酒等典型的非儿童产品的品牌延伸活动却明显与公众对品牌的固有认知背离和脱节,娃哈哈原有鲜明纯正的定位遭到扭曲,趋向模糊了。
陷阱之二：损害原品牌的高档形象。当企业原品牌定位于高档次的品牌市场,而为了扩大企业的市场份额,把高档品牌延伸于低档产品,就可能堕入这种陷阱。早年,美国的“派克”钢笔质优价贵,是身份和体面的标志,许多社会上层人物都喜欢带一支派克笔。然而,派克公司为了进入低档笔市场,推出每支售价仅3美元的派克笔,结果,非但没有顺利打入低档笔市场,反而丧失了一部分高档笔的市场,其市场占有率大幅下降。另一个失败的案例是“皮尔・卡丹”。“皮尔・卡丹”品牌曾以高贵的品质和昂贵价格一度成了社会上层人物身份的象征。同样也是为了吸引更多的消费者,皮尔・卡丹品牌延伸到日常生活用品上,从家具到灯具,从钢笔到拖鞋,甚至包括廉价的厨巾。后果是“皮尔・卡丹”在大多数市场上丧失了高档名牌的形象,也丢掉了追求独特的品牌忠实者。
陷阱之三：导致消费者心理冲突。比如，提到“活力28”，我们想到的是洗衣粉，但企业却将这一品牌延伸到了纯净水的开发。为了这个新产品，“活力28”耗巨资引进了国外先进的生产设备，虽然它们没有用“活力28”这个母品牌，但广告之后却不忘加上“活力28，沙市日化”这句经典的洗衣粉广告词。于是消费者不愿意接受了，喝“活力28”纯净水时，怎么也抹不去洗衣粉的味道，“活力28”的名字反而对产品造成了伤害。这就是品牌原有定位与延伸产品发生矛盾是给消费者带来的心理冲突。
陷阱四：跷跷板效应。定位大师艾・里斯提出的跷跷板效应,是指一个名称如果同时代表两种有差异的产品,那么当一种上来时,另一种就要下去。如果延伸产品有绝对市场竞争优势,大众会将原品牌的定位转向延伸产品所在的市场,使原品牌成为延伸产品所在市场的类别品牌。这时延伸产品虽然崛起,但却无形中削弱了主导产品的竞争优势。美国Heinz曾拥有腌菜的最大市场份额,后来将Heinz延伸至番茄酱市场,不久Heinz番茄酱大获成功,成为该市场的领导者,但其在淹菜市场的首席定位却被另一叫Vlasic的品牌取代。
陷阱五：株连效应。集聚于同一品牌之下的几种产品中,只要有一种产品在经营中失败,就可能波及到其他产品的信誉,从而导致公众对整个品牌的全盘否定。品牌延伸中的新产品固然可成为企业新的利润增长点,但同时也会因管理跨度的增加,企业力量的分散而成为风险点。一旦某一新产品选择不当,巨额投资无法收回,则必然会深刻影响企业对其他产品的投资经营活动,从而使企业陷入危机,品牌元气大伤。
三、运用品牌延伸策略需要把握的几项原则
正如上所述,品牌的延伸既存在机遇又面临挑战,既有优势又有陷阱。品牌延伸能否成功实际取决于一些客观因素,当企业准备对新产品进行品牌延伸时,应参考以下几条准则:
（一）原有品牌要具有知名度、美誉度基础。品牌延伸的一大优势就是借助原品牌的声誉和影响迅速扩张市场,因此必然要求该品牌具有较高的知名度、美誉度及强势的市场地位。只有这样,人们的“爱屋及乌”心理才会发生作用。无名品牌、弱势品牌的延伸风险系数很高。例如，“巨人集团”的品牌优势原本就不是很强，在其功力不足的情况下，过高的估计品牌实力，贸然进军生物保健品市场和房地产市场，最终使企业陷入重重危机之中。所以正确评估现有品牌实力，是进行品牌延伸的先决条件。
（二）原产品和延伸产品要存在较大的相关性。原产品整体质量优良,企业推出与原产品具有相关性的延伸产品,消费者对延伸产品的品质的可信度和评价会大为提高。反之，倘若企业推出的是一种与原产品无关联的产品,比如将食品品牌延伸到家电,则大多数情况下不会得到消费者的认同。实践证明,像三菱这样的多角化发展的成功案例凤毛麟角,而象“巨人集团”那样,由电脑至生物保健品再至房地产的品牌延伸失败的例证却俯拾即是。看来,品牌延伸不轻易介入与主导产品无关的产品领域实属理智的选择。
（三）慎用产品线向下延伸策略。向下延伸策略即以原高档品牌推出中低档市场的产品。低档产品往往会破坏原品牌的高品质形象,使实施这种延伸策略的公司受挫,以至落入陷阱的例子是很多的,比如前面提及的派克公司就是一例。■