丰田的“大道至简”
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇丰田的“大道至简”范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
万科董事长王石提出了“万科必须学习丰田”的口号。《哈佛商业评论》则评论道：丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。
丰田时代
2008年8月1日，美国汽车数据公司公布统计数据显示，丰田汽车公司上半年的全球销量为481.794万辆，超过通用汽车成为全球第一大汽车制造商，而丰田的利润甚至超过了通用与福特、戴克三大公司的总和。
在中国，中国汽车工业协会统计数据显示，2007年，中国汽车产量为888.24万辆，销量879.15万辆。而丰田汽车2007财年共销售汽车891.3万a余辆。一家丰田超过全中国汽车企业的销量总和。
丰田在全球雄踞第一，中国市场的贡献功不可没。今年上半年丰田在中国共销售新车28.5万辆，同比增长34%，远远高于行业的平均增长水平，在跨国公司中增幅最高。其中广州丰田仅凭凯美瑞一款车，上市2年累计销售突破30万辆。高端品牌雷克萨斯进口车的销量也接近2万辆，都创下历史新高。
相比于竞争对手，丰田在中国算是后来者，但丰田与中国市场渊源却很深。从上个世纪60年代起就向中国出口CROWN皇冠轿车，上个世纪80年代在中国设立代表处，并先后为天汽、一汽和沈阳金杯提供技术合作，但丰田自己的中国事业――成立中国合资公司却起步很晚，1998年成立一汽丰田，2004年成立广州丰田，从此丰田南北夹击竞争对手的战略格局清晰呈现。
在丰田的规划中，南北丰田要实现的效果是1+1大于2――两大合资公司发展方向与发展策略各有侧重，不构成直接的竞争，但在品牌、技术、服务方面却可以共享资源。
一个丰田的时代正在到来。无论是在全球还是在中国，丰田的高歌猛进让整个企业界都受到了震动：究竟是什么样的企业运营之道使得丰田在短短几十年时间突飞猛进？
“精益”更重要
作为丰田在中国的重要合资公司，广州丰田成立于2004年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，注册资本13亿元人民币。丰田全球最畅销的车型Camry于2006年5月23日在广州丰田实现国产化下线。
广州丰田的整个运营思想延续贯穿丰田全球运用的“丰田生产模式”（简称TPS）。作为一种卓越的生产流程管理，丰田生产模式精髓有两方面；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格――即相比于对手拥有更具竞争性的价格优势。
大道至简。丰田之道的核心有一个关键词――“精益”，其简单而深刻的含义就是不断改进、不断进步，精益求精。正是这种平淡无奇但又具有长远发展指导意义的策略思想，使得每一个丰田人都在自己岗位上思考如何改进自己的工作，每天改善一点，每个改进一小部分，最终汇总出来的结果却变得异常惊人。
在降低成本方面，精益改善思想更是运用到无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。
在广州丰田的洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张纸巾0.03元钱计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。通过这种细小的提醒，让所有的管理者、普通员工都牢牢树立强烈的成本意识。
而在精益管理方面，丰田有一个细节一直被人津津乐道：广州丰田总经理葛原在广州丰田第一店视察的时候，发现店员在帮助车主倒车进入维修区域时，要做到一次性倒车入库很难，于是他就找准最佳角度，在地上画了一条线，店员以后每次倒车时只要按着这条线的指引，就可以一次性倒车入库，这既方便了员工的操作，也节约了屡次倒车的时间成本。这条线也被销售店的员工称为“葛原线”，最后被推广到了全国的销售店。
从制造产品到生产商品
丰田提出来“要生产有需求的商品”。在当今汽车制造行业中，这是非常具有革命性的一个改革和口号。
从企业价值观来说，产品是“具有一定功能的成品”，而商品是“具有一定功能的，并有客户和市场需求的产品”，所以造成了本质的不同：到底是为了生产而生产，还是为了需求而生产。
广州丰田生产的凯美瑞在上市2年时间中，不仅多次取得中国中高级车的销售冠军桂冠，更实现了2年总销售量突破30万辆的骄人业绩。而凯美瑞能够取得这些成绩，既是丰田“精益求精”制造精神的充分体现，更是“要生产有需求的商品”这种策略指导的成功体现。
在凯美瑞到来之前，中国的中高级车市场竞争已经非常激烈。丰田的决策者们深知，要在中国中高级车市场上取胜，就必须从当前产品竞争的“红海”中跳出来，以独特的综合优势开辟新的“蓝海”――其中关键要点之一就是使凯美瑞是一款“市场有需求的商品”，而不是为生产而生产的产品。
要做到这一点，丰田对中国消费者以及中国市场做了大量的详密的调查研究，根据调查的结论，丰田针对性地从性能、外观、品质等多个方面对凯美瑞进行设计，以确保凯美瑞具有广泛的市场需求。
与“要生产有需求的商品”相对应的是丰田的“订单式生产”策略。在广丰的系统内，不论是品牌塑造还是精益生产，这些方法的本质都是以市场为最根本的需求，客户用一个，工厂生产一个，这就是所谓的“订单式生产”。
虽然很多企业都学习过丰田TPS，但没能成功，因为许多企业并没有清晰地认识“订单式生产”的精髓所在。他们还是靠工厂内部的体系来拉动生产而不是市场需求为导向，最终导致堆积了很多商品，销不出去，从而造成了巨大的成本库存。
相比于丰田，中国企业缺乏什么
面对着不断强大的丰田，《哈佛商业评论》如此评论：丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。
可以说，丰田真正可怕的地方就在于它有着向极致企业挑战的改革基因――不断改进、不断求精。在过去的几十年中，丰田正是循着这种策略思维不断前进，不断提升，不断强大，最终成就今日丰田之全球大业。
相比于丰田，中国企业在许多方面同样拥有优势：我们拥有庞大的内需市场，我们有政府的无私支持，我们也有优秀的人才及科研体系支持，但为什么中国市场就无法出现一家如丰田一样的世界级企业？
中国企业缺少了什么？
管理无秘密，德鲁克这样告诉我们。丰田之道也没秘密，它之所以现在强大，并且还将继续强大，核心动力就在于“趋于至善”精神――不断地改善、不断地进步、不断地趋近完美，每一天、每一月、每一年都向极致靠拢，涓涓细流终会汇成大海。
在不久前的一次高峰论坛上，中国房地产的领军人物王石提出了“万科必须学习丰田”的口号。而按照王石的预计，今年万科将成为全世界最大的住宅开发公司。在王石看来，要成为世界级的房地产企业，就必须向世界级的优秀企业学习。
丰田是可怕的，但不是不能被超越的。在未来的20年、50年甚至更长时间中，中国的市场是否能够涌现出一批可以比肩丰田甚至超越丰田的世界级企业呢？
“不做怎么知道不行？”丰田的价值观手册上最后一页鲜明地印着丰田元老丰田佐吉的这一句话。这对于王石以及其他中国企业家来说，或许是最好的启示。