浅谈中小企业成本控制有效途径
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对于中小型企业，在激烈的市场竞争中，要想使企业利益最大化，成本控制至关重要。由于成本控制已经渗透在企业预测、决策、计划、控制、核算、分析的各个环节，而成本实际列支往往又会偏离预期的方向发展，各环节成本又相互重叠、缠绕，使得成本核算繁琐复杂。因此，市场规模一定的条件下，要想求得生存与发展，如何控制及管理成本已经成为管理者研究的热点。
（一）成本管理概念模糊 在中小企业中，对成本控制的范围、目的和手段等方面的认识存在偏差，基本表现为：一是很少关注成本，他们大多认为企业的发展靠的是把握商机或是先进的技术垄断利润。二是成本管理观念的局限性认为企业的成本管理只是企业内部的生产过程中的成本管理，没有认识到成本作为综合性指标是反映企业生产经营管理全过程。
（二）成本管理范畴狭窄 现今一些先进的成本管理方法在中小企业中得以运用和推广，并取得了一定成效。然而，很多企业的成本管理控制点并没有向供应及销售环节延伸，只重视生产成本的管理，忽视企业外部的价值链。企业应根据自身的特点，建立一套适合本企业的成本管理体系，并使成本管理也不局限于有形成本，而向产权成本、人力资源成本等非物质成本管理扩展。
（三）成本控制目标不明确 最近各大媒体都在报道安信地板事件，由于万科集团要求供应商降价，使得安信地板一味追求降低成本，最终导致产品质量出现问题，不但使企业信誉受损，更置企业的社会责任不顾，造成强烈的社会影响。类似如跨国时装巨头H&M也因为对供应商的“压榨”而导致频发质量问题。所以要在企业内部建立明确的成本责任制度，而在企业外部建立相应的监控、法律、制度等。
（四）存货成本控制不严 在日常管理中，采购成本往往被忽视，特别是中小企业，采购量及采购规模不能达到一定的比例，致使自己失去了和供应商谈判的条件，而为抢占市场，提供最短的供货周期，使得大部分中小企业的存货量在悄无声息中慢慢增加，由此造成存货积压，资金被占用，形成账面盈利但现金缺乏的矛盾局面。
（五）成本管理达不到预期效果 管理实际上既有“管”也有“理”，重要的是理顺各环节、各部门的关系。相信每个企业都有类似的情况，虽有各种完善的成本控制管理制度，而实际执行却又参杂很多人情的成分，使得严格意义上的管理成本控制不能达到预期效果，管理成本控制执行到某个层次，某个步骤，关键在于管理者的决心有多大。所以在以人为本的基础上，只有坚决执行各类规章制度，才能保证管理成本控制得到落实。
二、中小企业成本控制实施有效途径
（一）加强监控 以制度强化成本管控力度，如加强日常的产品材料消耗、成本核算、期间费用的监控，实时进行对比与分析，控制不合理支出，将成本支出与预算计划相对比，查出超支的原因，提出改进措施。在分析的基础上进行成本考核，重要事项内部审计，对企业内的各项经济活动进行有效评价，以确定各项规章制度是否有效运行。
（二）扩大成本管理范畴 成本管理不只局限与生产成本管理，产品的研发、投产等所有业务方面都会涉及到成本，按照企业既定的成本预算，使得人人参与，人人控制，将成本控制作为企业管理的根本目标。以笔者所处公司为例，公司每年定期举办消除浪费活动，对于提出显著节约举措的员工给予1000-3000元奖励，调动员工积极性。每年公司辅材消耗量有将近200万元，因为每个项目所用辅材都不尽相同，所以辅材是不在生产清单中列明具体的领料数量，使得辅材的浪费现象非常严重，在去年的消除浪费活动中，有员工提出该问题和解决方案，公司立刻改变生产模式，将在改装车厂布线改为回公司布线，这一举措将原先用不完又不愿意带回公司的线材，全部留在公司，光这一项就为公司每年节约近50万元。
（三）强化采购成本控制 在制造业中，采购成本占企业成本的60%以上，笔者所在公司经过多年的持续改善，总结出一套行之有效的做法。
公司的主要产品为定制卫星通信应急产品，一般是按照客户要求生产，而客户一般的要求基本是一个模糊的理念，例如客户要求有监控设备，各地客户中有的要索尼牌，有的要明景牌，有的要亚安牌等，其实这些品牌的效果是基本相同的，这时我们需要有意识的去引导客户，规范原材料的型号、规格，逐渐增加单一品牌采购量，从而触使供应商降低价格。
在一种原材料多个供应商的情况下，与某供应商签订战略合作协议，在质量保证的前提下，反馈终端用户的需求，帮助其产品增加自主知识产权，使其以具有强有力的竞争力，在为行业客户的解决方案及设计方案中优先考虑，帮助推广。促使其降低供应价。
在采购量不能达到供应商的降价条件时，采用“傍大款”的方式，例如公司产品中所需的一种材料升降杆，由于公司年采购量只有20几根，供应商要求每40根才是一个降价的台阶，所以公司与其他同样需求的客户捆绑起来，与供应商谈判形成团购价，最终达到降低成本的目的。
供应商的采购价谈判过程是一个心里博弈的过程。除了采购人员间的谈判外，高管间的战略谈判致关重要。公司的主要供应商为车改厂，而在投标过程中经常会遇到以车改为主业的竞争对手。但车改厂在卫星通信产品的集成、运营、技术服务等方面是弱势，而这些都是本公司核心技术，因此战略上的联盟可以屏蔽掉一些重要的竞争对手，从而形成技术垄断。
（四）盯紧日常管理成本 日常管理中的成本无处不在，随手关掉的电灯、电脑、空调；正反两面使用的打印纸；员工在公司经常用外线电话拨打内线电话，公司规定一有发现，即扣除当月绩效的20%，这一项每年为公司节约电话费近万元。虽然都是些小事，可是聚沙成塔，效果明显。
（五）关注无形成本 笔者认为时间成本尤其是出差时间成本是有巨大的改善空间，以笔者所处公司为例，客户的一个电话，售后服务部立刻就要派员上门，致使公司差旅费年年上升，如果理性思考，是否必须要出差以及出差是否能够绝对可以得到结果，是否有更好的不需要出差成本更低的解决办法？总之，带最少的人，做最多的事。其它也可延伸到控制会议中的时间成本，邮件中的时间成本等。
（六）着力研发成本 研发成本往往是被忽视的成本，以笔者所处公司为例，由于实行项目预算管理，每个项目的立项都实行严格的预算制度，没有项目就无法进行费用支出，所以研发项目的申请就成了变相的费用开支渠道，常常是一个研发项目要么是虎头蛇尾、要么是有头无尾。而通过研发购进的材料或者研发完的成品往往成为“鸡肋”。严格研发项目，前期可行性研究报告，中期的项目执行检查，后期的项目验收评审都是必不可少的过程。对于研发项目的谨慎立项反复论证是控制研发成本的最好方法。
三、结论
成本控制是管理能力的综合体现，不管任何类型的企业，只要扩大视野细致分析，总能够从关键因素中找到成本控制的下手之处；成本控制也是一项全员工作，需要以完善的体系为导向，以一定的激励措施为动力，发动全员运动；成本控制更是一项需要长期进行的工作，随着企业内外环境的变化，影响成本的因素也会随之转变，所以需要以全新的眼光不断审视和调整成本控制思路。