江淮汽车信息化启示录
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇江淮汽车信息化启示录范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
当美国这个被誉为“车轮上的国家”陷入了经济发展缓慢的困顿时，与它隔洋相对的中国却面临着截然不同的挑战―伴随着众多大城市的高速发展，“堵车”这个名词被越来越多的都市人所熟知。当然，在车不断带来道路交通问题的时候，它本身则越来越成为一个城市，乃至一个国家现代化程度的重要参数。而汽车的饱有量、制造能力，也日益成为一个国家现代工业文明的表征。
于是，中国的汽车工业开始奋起:一汽、二汽、上海大众、广州本田……一个个耳熟能详的名字开始占领越来越多的媒体广告版面、电视广告时段、户外广告位置。此时，一个曾经鲜为人知的企业也逐渐崛起，那就是被信息化武装起来了的江淮汽车。
重整江淮
1990年，走过了27年历史的江淮汽车厂被市场经济的大潮推到了生死攸关的叉路口前―企业当年的汽车销售量已经降低到了不足1000台，销售收入不足3000万元。品种单一、生产能力低下、经济困难的现状折磨着每一个江淮人，企业亏损的红灯已经亮起。
就在企业处于极度困难的关口，左延安接掌了江淮的大旗。
随后几年间，江淮汽车在左延安的带领下进行了大刀阔斧的改革，在完成了一系列产品结构调整和技术改造后，新的江淮以几乎脱胎换骨的模样重新出现在了人们的视野之中。几年的变化，使得江淮具备了轻卡底盘、客车底盘、专用车、汽车变速箱、零配件等全系列产品的强大生产能力，企业营销网络重新布局在了全国各地，众多的零部件生产企业成为了江淮坚实的合作伙伴。江淮以超常规的速度发展，重新振作了起来。
1995年，原机械工业部开始推广“甩图版工程”。
当时担任江淮总师办主任的李世杭，目睹了企业翻天覆地的变化，这个浸淫于汽车制造行业已20年的汽车人清醒地认识到，“甩图版”三个字，对于一个已经如此庞大的汽车制造企业所意味的绝不仅仅是技术改造这么简单。正是他，在后来江淮信息化建设中起到了非常重要的作用。
当然，这时的江淮还没有“信息化”的概念，整个企业也只有两台长城0520计算机被用来实现库存的简单管理和打日常的一些报表。在产品设计上，也仅仅应用了两台“286”―对于刚刚“脱困”的江淮来说，价值上百万元的图形工作站实在是一种奢侈品。
然而，在“甩图版工程”中计算机设备的投入所带来的设计能力的提高很快就显示出了“后劲”。设计方法的革命大幅度提高了产品开发速度和快速响应市场的能力，仅仅比同行快走了一小步，江淮立刻就在市场上尝到了甜头。
一个又一个新产品的诞生，开始使“江淮”二字重新出现在人们眼前。其生产的底盘和其他产品都因为在设计上的领先而成为了用户的首选。计算机技术的应用所产生的神奇的力量，受到了企业从上到下一致的认同。
但是左延安并没有觉得满足。1992年的日本之行所留下的深刻印象，使他发现了彻底改变企业生产方式，提高管理水平的钥匙。在日本的五十铃制造车间，左延安看到的是一条“不可思议”的流水线―复杂的发动机零件从不同的方位准确地送到装配线上，丝毫不差，可是整个车间却没有什么管理人员。当他了解到是生产部里庞大的计算机控制中心在管理着一切工作的时候，他震惊了。这也是江淮人第一次认清了与世界先进之间的巨大差距。
然而，日本企业对生产管理有效控制的一小小个片段，却在另一方面强烈地激发了江淮人的希望。他们懂得了日本的汽车制造业，何以能够奇迹般迅速战胜昔日强悍的欧美对手。
如果这样一套系统能够被风头正渐的江淮乃至整个中国汽车制造企业所采用，其威力又该如何？
左延安看到了，却没有着急。因为他深刻地意识到，在当时缺乏良好的管理和人才基础的条件下，信息化必将成为“空中楼阁”。江淮的变革的序幕刚刚拉开，夯实基础之时，方是信息化大动干戈之日。当务之急，是迅速提升江淮的整体经营实力。
1996年，江淮信息化建设的第一个系统―CIMS工程正式启动。这才是真正意义上布局在了整个企业信息化管理变革棋盘上的第一颗棋子。
1997年，是江淮信息化建设的里程碑。江淮承担了两项省科委的省级重点技术攻关项目:“汽车关键零部件计算机集成制造系统”，“以MRPⅡ为核心的管理信息系统”的开发和实施。
两年之后，“汽车关键零部件计算机集成制造系统”成为企业核心竞争力的标志，MRPⅡ的成功应用使得江淮汽车建立起了一套实用的管理信息系统。正是这一突破，使得江淮人真正看到了用信息化改造传统生产方式的巨大威力。数字化制造技术的应用，使得左延安提出的“最大限度地满足用户个性化需求”愿望成为现实，生产效率和新产品推向市场的速度史无前例地得到了提高。信息系统承担了很大一部分的管理功能，企业管理者的压力开始减轻，他们开始有精力着手整理新的思路，拓展新的市场。
与此同时，一批钻研信息技术的年轻员工在企业中逐渐成长了起来。
但是左延安对这次信息化改造的过程还并不非常满意:“我们坚持了‘双向位移’的策略，在现阶段，这只是个权宜之计。”
他所谓的“双向位移”，是指江淮在第一次信息化改造中，在管理观念还比较落后，为了能够推进信息系统实施，而结合企业实际确定的一种策略。即管理手段向上“位移”，软件体系向下“位移”，最后取得结合点，并形成整个信息系统的实施成功。
江淮的MRPⅡ成功了，伴随着整个管理手段的提升，一个新的名字进入了人们的视野，在民族汽车制造企业之林中，江淮得到了新生。
“下次，我们要的是一个彻底的管理变革！”左延安把一个大大的惊叹号留给了全体江淮人。
江淮往事
2002年3月18日，江淮集团江淮汽车股份有限公司商务车分公司。
第一辆国产化率达到了70%左右的商务车“瑞风”，在江淮商务车公司正式下线了。江淮集团及旗下企业所有中高层领导都到场体验了这个“奇迹”在中国的诞生（在此之前，中国还没有可以称得上自主生产的商务车）。
就在大家欢呼鼓掌握手庆祝的时候，董事长左延安突然发言:“有人把我们这些年来迅猛的发展势头称为‘江淮现象’，现在，我们已经拥有了强大的实力，为了能在激烈的竞争中立于不败之地，我们需要建立最先进的现代化企业制度，接下来，我们将在商务车分公司和底盘、及卡车分公司试点全新的信息化改造项目，它的成功，才意味着我们的‘江淮现象’能够永保青春！”
望着董事长左延安炯炯有神的双眼，所有人都兴奋了起来。对于李世杭和商务车公司CEO严刚来说，这一天的到来早已经在期望之中。两人意味深长地握了握手，一场“毕其功于一役”的信息化工程拉开了大幕。
江淮股份有限公司商务车分公司承担了这次试点的ERP部分，而商务车分公司、卡车分公司和底盘分公司则共同承担了CRM系统的试点。
两个试点的成败，将直接决定一个已经颇具规模的集团型汽车制造企业未来的管理发展道路。
二次征战
其实就在江淮取得了阶段性胜利的同时，新一轮信息化的试点计划就已经开始在集团高层的一次次碰撞中酝酿。
自2001年开始，江淮在产品销售触角上的细化，就已经导致了生产过程必须面对多品种、小批量的挑战。有时甚至直接面对多达200家客户不同需求的局面出现了，这时，CIMS系统所能承担的管理功能暴露出了不足之处。
过去，江淮曾经是一个车型干上20年不变，老江淮人几乎能一口气说出所有零部件的型号和数量。当面对着新的竞争和汽车生产挑战时，这种“超能力”开始变得苍白无力。再也没人能搞清楚到底有多少型号的领部件会被使用，生产过程也时常因为型号太多，产品交付日期错综复杂，协调流水线难度太大而停滞。
除了制造部分，整个集团不同企业的物流管理、财务管理、营销体系的整合及相互利用也面临着新的挑战。江淮的高层开始认识到，必须寻找一个新的途径来实现企业的更快进步。
2001年年底，江淮股份有限公司信息中心正式成立。李世杭到主任位子上的第一个工作，就是从原来负责实施MRPⅡ的人员中抽调了合适的人员开始研究更加先进的系统，国外同行已经熟悉的ERP逐渐被锁定。
几乎与此同时，江淮商务车公司正式组建了，它即将成为江淮集团新的王牌。命运的安排，使得这个全新的企业与新的信息系统之间，划上了等号。
时至今日，我们完全能够理解江淮商务车公司之所以成为集团ERP项目的第一个试水者的理由―全新的企业、全新的体系、全新的人员、甚至全新的地理位置，都能最大限度地减低ERP实施和上线必然在老企业所面临的阻力。这就是为什么当初在集团决定把ERP系统的试点放在这张未来的“王牌”上时，几乎所有熟悉ERP成功率数字的人都为之担心的理由。
就在第一辆“瑞风”商务车下线的同时，江淮的ERP项目选型也开始启动了。经过细致全面的分析，集团决定把商务车公司的ERP与集团卡车集群的CRM系统合并进行，压在信息中心的担子更重了。
梳理了千头万绪的信息，选型小组最后明确了三条准则:供应商必须在制造业，尤其是在汽车制造领域有绝对的优势资源和广泛的经验;系统的功能必须满足目前乃至数年后的需求;该ERP产品可以成为整个集团的未来之选。BAAN最终入围。
既然目标已定，江淮人几乎没有耽误一分钟时间，他们的注意力立刻从系统选型上转移到了项目实施上，时间是2002年圣诞节的第二天。
选型小组成员随即拆散，与商务车公司各部门及集团营销系统关键人员组成了实施小组。商务车CEO严刚为ERP的实施下了死命令:只要ERP实施需要，就算企业停产也必须执行！
实施顾问梯升公司唐明博士也很快到位。这位曾经在福特工作过多年的顾问并没有立刻开始实施工作，从到达江淮的第一天开始，他就足足用了近一周的时间给所有ERP所涉及的部门负责人讲述汽车企业ERP的失败案例。然后，他把所有可能触及到ERP系统的关键部门，都冠以了“客户”的名称。而“客户”们最重要的工作，就是必须严格按照ERP的模块化体系改造现有管理流程BPR。客户们很快被配发了ERP上线小册子，所有工作必须严格按照指示的流程展开。
变故发生在6月中旬。正当整个江淮集团同中国的其他许多企业一样，经受着突如其来的SARS所带来的磨难时。一条流传已久的“小道消息”被一纸通知所证实―BAAN正式宣布被SSA Global公司收购，已更名为SSA BAAN。
正在进行中的信息化项目价值近1500万元，整个江淮的信息化实施小组立刻就感受到了扑面而来的压力―这个重大波折一旦处理不好，其所导致的后果将绝不仅仅是损失了前期投入的金钱这么简单，整个企业的未来很可能因此陷入困境。
李世杭几乎在第一时间就得到了这个消息。“事关重大，必须立刻与SSA公司负责人直接沟通！”作为项目的负责人，更作为江淮集团规划部部长，他几乎立刻就订下了飞往上海的机票。
飞赴上海的第二天，李世杭就得到了SSA Global（中国）公司总部肯定的答复:“江淮项目对于SSA BAAN的重要战略意义，对于SSA Global同样有效！面对SARS的挑战，我们一定加大力度投入该项目，并力保项目成功完成。”此后，来自SSA BAAN的24小时技术支持就从未中断过。
回到合肥总部，李世杭又立刻约见了唐明博士。当听到这位实施顾问也不会改变决心时，李世杭悬在半空中的心才算彻底放了下来。在多方的协调努力下，江淮的信息化试点工作顺利进行。
2003年6月1日，财务系统上线成功;6月23日，CRP实施完毕;8月1日，ERP上线（由于准确率不高，随即调整为再次上线）;9月1日，销售系统上线;10月1日，ERP重现上线并达到了98%的准确率;10月10日，财务系统获得了100%集成成功率;11月17日，质量、服务、配件系统上线，销售公司销售系统上线成功。
至此，江淮商务车公司、集团卡车集群销售公司的全体员工在度过了许许多多不眠之夜之后，奇迹般地仅用不到1年时间就获取了ERP系统的成功实施。
江淮人笑了。
信息化之初体验
2003年10月30日，江淮汽车公司总部505号会议室。
秋日里午后的阳光顺着洁净的窗户斜斜地洒进了进来，70多个来自江淮集团各相关部门的负责人也都聚精会神地记录着。江淮汽车集团信息中心主任李世杭亲自主持着这样一个重要的总结会议。
“信息化项目五分之四的不成功率没有发生在我们身上，这是你们在座的所有人员努力的结果，我代表董事会感谢大家！”江淮汽车公司董事长左延安深深地向大家表示着谢意:“我们的信息化管理体系帮助我们找到了追赶国际先进的道路，试点的成功，将坚定地在整个集团进行推广！”
时间退回到2002年12月26日，地点同样是江淮集团505号会议室。
李世杭主持的是ERP/SCM项目的启动大会。当左延安最后坚定地说出“把它做成中国汽车行业企业管理信息化样板！”时，掷地有声的决心立即使与会者爆发出了雷鸣般的掌声。当然，这句话所带来的责任，以及项目的成败，也使他和江淮厂所有正在探索中国汽车企业发展之路的人，在其后经历了无数个不眠之夜。
我们今天已不必细究ERP到底在江淮的生产内部产生了怎样神奇的作用，仅仅以其商务车公司的产品就可见一斑。
“‘瑞风’本身拥有7座、8座、9座三种类型车，每种车又有汽、柴两种动力区别和5、6种颜色的不同，仅此一项搭配所产生的车型就可多达数百种，再加上不同地区的客户定单不同，出厂时间要求不同等等所产生的对生产、财务、运输、人力物力资源分配和调度的压力，就足以使一个信息系统不健全的企业在出现一星半点差错之时彻底瘫痪。”严刚一说起已经上线的ERP就变得兴奋不已。
现在他每天都能透明地了解所有销售商和生产环节的状态，任何问题被ERP对各种环节的及时调整而化解，而整个系统的透明和清晰也使得管理人员能够随时了解各种信息，进而做出决策。无数的零配件、生产状态、库存内容、车库位置、财务信息、人力信息、销售状态、客户信息、服务状况都被换算成了计算机能够随时跟踪、控制、调整的编码，ERP系统对它进行着精准的控制。
为此，江淮花了上千万元来搭建企业的网络系统、信息中心和计算机设备，为本已经十分忙碌的生产人员增加新的学习任务，甚至在系统上线的过程中免去了某些影响进度的负责人的职。
这一切换来了江淮管理的进步，江淮认为值了。
江淮启示录
严刚在担任江淮商务车公司CEO之前，集团董事长曾问过他这样一个问题:“你觉得自己去领导这个全新的企业，最大的优势何在？”他的回答是:“我对传统的汽车生产企业了解不多，不会受到旧观念的束缚。”正如这个答案所昭示的，只有江淮人有了一种全新的观念，才能塑造一种前所未有的奇迹。
翻开世界汽车行业的历史，可以明确地感受到中国汽车行业所面临的机遇与挑战。1950年，排名前10的汽车企业全部为欧美公司;到了1975年，亚洲的丰田和尼桑挤入了第6和第7;而到了2000年，排名前10的汽车企业则有了4家亚洲公司，分别是第4的丰田、第6的尼桑、第9的本田和第10的现代。可以说产生这一结果的直接因素，是亚洲汽车市场在全球市场的比重越来越大，已经接近了欧洲和北美的市场比重。
随着中国的发展，新的汽车行业洗牌期正在到来，中国在敞开了市场大门的同时，也必须面对汽车制造的全新挑战。这就是江淮汽车所带来全新启示！