中国民营企业的痛苦蝶变
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民营企业想要获得高速增长和超常规的扩张，但在快速扩张中管理一旦失控，必然导致企业走向没落，而变革中的管理以及管理中的变革有时是需要付出昂贵代价的
尽管中小民营企业已经成为中国经济舞台上一支强大的力量，但那是因为其数量占据了绝对优势，从我国民营企业的发展轨迹来看，大多是暴起暴跌，光辉短暂。回顾近十年来能够被称道的优秀民营企业，还是屈指可数，也许民营企业的整体实力有所增强。但许多耳熟能详的品牌快速消失在人们的视野之中已经成为遗憾的事实，反而有些“强者更强、弱者更弱”的感觉。而导致这种结果的原因是多方面的，如市场拓展不理想，技术创新跟不上步伐，企业内部管理不能与企业总体发展相匹配等等，以致企业发展速度缓慢，停滞不前，甚至夭折。让我们来看看下面的案例：
H公司的衰败之路
H公司是一家经营二手房业务的企业。公司成立的背景非常独特，可以说，公司的成立首先基于一个省级的空白市场，加上独特的品牌策划、人海战术、渠道策略，以及雄厚的后台支持，使得公司在成立初期得到了突破式、跨越式的发展。爆炸式的发展速度确实为公司赢得了丰厚的利润和巨大的知名度。由于业务不断扩大，公司连续几年以来一直在不停地招聘（人员也在不停流失），招聘的员工来不及扎实培训便急忙投入到工作一线。公司领导亲自挂帅，指挥前线，而后方却没有领导坐镇。大家普遍看好公司的销售前景，纷纷将精力投入到销售中，而内部规章制度的建设和管理却无人问津，由于盲目的重销量而忽视了后续的服务支持和渠道维护，商的不满情绪越来越严重，总部的员工也感觉自己的工作得不到足够的重视公司的管理开始出现了混乱，并且直接影响到销售业绩的提高。
与此同时，由于缺乏规范的管理，导致内部管理成本急速攀升，员工的不满情绪愈演愈烈，很多关键员工提交了辞呈更为严重的是，这些问题的发生和强化导致很多优秀的思想难以得到贯彻，经典的创意和独到的策略也难以寻求支撑。从开始的群情激昂到现在的人心不稳，从原来的简约高效到如今的严重内耗，问题究竟出在哪里？
公司快速发展与内部管理不配套
H公司的这种急速发展模式可谓是一把双刃剑，一方面，使公司一夜成名，以爆炸式的速度与力度迅速攻城略地，占领市场，以一代霸主的气势创造出一个独特的“王国”；另一方面，与厚积薄发不同，这种爆炸式的发展就如同发育过快的孩子，家长稍有疏忽，就易使孩子患上“营养不良症”。这些症状若不及时治疗，就可能导致孩子发育畸形，也可能使企业步入危机。
企业管理中的“老板个性失真”
在H公司里，老板已经习惯了事必躬亲，虽然也希望管理规范，但由于其特殊的身份，往往处理问题时“一竿到底”，一个具体问题的解决或工作安排效率提高了，却造成管理人员无所适从，同时也容易造成管理人员不负责任的现象。另外，老板的个人性格和生活习惯与企业的管理风格密切融合，比如老板的疑虑可能让企业的整体氛围显得紧张和过度的谨慎，员工之间缺少必要的信任和多了一些猜疑，不仅管理岗位形同虚设，甚至片面的理解和信息传递造成了人们之间的矛盾。
组织定位不准、职责不清
通过H公司出现的问题，我认为，他们在组织体系的问题主要有：
公司内部的组织结构没有准确的定位，角色扮演与职责划分尚不明晰；内部管理环节薄弱，很多决策得不到有效的支持和实施，制约了公司的进一步发展和扩大；许多岗位存在职责不清、空缺、交叉的现象；缺乏基本的员工任用资格和使用条件，无法真正实现因事择人。
沉湎于粗陋习惯和矛盾创新之间
许多民营企业的创新与俗套成为一对矛盾体，那种以往的经验主义很容易占领上风，从而使企业很容易走向投机市场，做成急功近利投机的企业。成功的企业往往在于引导市场，而投机的企业往往迎合市场。民营企业家要打破陈规陋习，让“存在就是合理”的口号在地域和时空不再成为障碍的新时期面前苍白无力，这才是发展的道理。
约束性制度和激励性制度待变革
“没有规矩，不成方圆”。首先，H公司很多事情缺乏明确的规范，导致工作的随意性。公司的工作汇报以非定期的、口头的汇报为主，这在公司成立初期是可行的，但规模扩大后仍然采用这种模式，就会直接影响工作的效果。其次，流程性制度主要解决公司经营业务、管理业务等各项业务方面的程序。再次，责任归属性制度不健全，导致责任人不明确，出现问题后，不能及时处理，互相推诿。
自由驾驭的企业文化体系未成形
H公司在招聘新员工入职后，直接将其投入到一线，没有特定的制度约束和标准要求，更没有公司统一理念的灌输、统一价值观的引导，显露出来的“老板文化”不稳定、不成熟，无法使员工认同且有归属感和自豪感。
H公司带来的启示
像H公司这样想快速扩张的民营企业，治疗这类症状，修炼内功极为重要。高速发展期的企业，必须有良好的内部管理体系作为后盾，内外兼修，才可能保持企业持久健康的高速发展。
方法一：构建以战略为导向，以管理流程为核心的执行力体系，减少老板一竿到底的“话语权”，引导现有的管理人员，提高他们的管理意识，尽量让他们能与企业发展同步。
方法二：依托组织结构进行职位的设计、分析与评价，从而形成企业的人力资源管理平台，在该平台基础上构筑人力资源管理制度体系，包括招聘体系、培训和职业发展体系、绩效考核与薪酬管理体系以及员工激励体系等。
方法三：从外面引入管理型人才。外面引进的人有新思想，容易适应企业新的文化，并且管理水平较高。同时，在现有的人员中提拔有前途的培养，并任职管理岗位，再造的机会较多。
方法四：在制度体系逐步建立和完善的过程中，着力打造企业文化体系。通过有目的的设计、引导、宣传和培训，通过主动地提炼和设计，逐渐使文化理念明晰化，员工理解深刻化，真正达到“制度控制利益、文化驾驭思想”的状态。
包括H公司这样的民营企业在内的任何一家企业，想要获得高速增长和超常规的扩张，有时需要像“老鹰的重生”般经历折磨，在的快速扩张中管理一旦失控，必然导致重走诸多民企仅存三五年风光的老路，而变革中的管理以及管理中的变革有时是需要付出昂贵代价的，经历“阵痛”的，就像生重病的人一样，想要康复，治疗的过程必然也会有痛苦抉择一样。