电商,银行玩不转?

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作为银行业的“带头大哥”，同行兄弟纷纷涉水电商领域之后，中国工商银行终于也按耐不住。

研发8个月之后，工行的“融e购”电子商务平台在1月12日宣告开业，成为三年来涉水电商的第十家全国性银行。

不过，银行“老大哥”出手并没有让整个银行系电商感受到新的希望。观察已正式运作的银行系电商可以看出，在客户数量、客户增长量、平台流量及交易体量方面，无论增长速度与增长规模与互联网电商公司相较很难望其项背。

建设银行善融商务内部人士表示，国有大行选择电商无论是主动拥抱互联网金融还是被动选择转型，大趋势之下都已别无他选。

在电商格局已经固化的背景下，银行如何玩转玩转电商，道阻且长。

大行加入

一位工行内部人士表示，目前，融e购平台上的入驻商户还是以本身在工行有业务的客户为主。“当中有两种模式：一是自己有网店，希望我们为他的链接做一个入口，此外就是希望把货物放到我们的平台上来出售。”

该人士透露每家商户保证金最低十万，一旦涉及到货物真假的问题，银行并不承担责任，仅仅负责居中协调。

工行电子银行部的数据显示，截至2月10日，电商平台已有三百余家签约商户，280家已经开业运营，完成商品维护的223家，实现交易的150家，商品规模达一万件，成交数量15万单，成交金额近两亿，平台访问累计注册商户近80万。“目前的考核方式是"总分支"，自上而下落实到每个网点。现在交易量还没有起来，今年是第一年，对于入驻商户，我们免除通道费用。”一位工行电商平台人士说，“根据董事长姜建清要求，2014年全年电商平台的签约指标是在拓展商户2000家，现在来看，情况还是乐观的。”

相较工行的初次尝鲜，建行善融商务在摸索了一年半后取得了总交易额突破300亿元的成绩。“其中100多亿来自B2C，剩余近200亿来自B2B。现在入驻商户有3万多，今年的增长目标是翻番，总行层面还会对善融商务进一步加大扶持力度。”上述建行善融商务人士说。

不过，该人士同时透露，在增速方面，善融商务相对于其他电商来讲开始趋缓。“说不指望赚钱是假的，现状是确实很难赚钱。作为战略部署，目前也并不急于指望电商平台本身赚钱，而是希望能够通过线上商城来反哺线下客户，将客户的存贷款结算业务留存在银行，甚至通过B2B业务将客户的上下游也能吸收进来。善融刚开始做，客户加盟都是不收费的。”建行电子银行部一位人士坦言。

“至于C端，池子就这么大，淘宝、天猫、京东等早就占据了一大半市场份额，剩给银行空间的不多。而且，建行善融也好，其他银行电商平台也好，与成熟的专业的电商平台相比，客户体验和营销推广都有待优化。2013年初曾经试图通过一些秒杀活动来增加客户的活跃度，但因为推广不力，客户知道的不多，最后都是建行自己的员工在参与。”

而对于入住善融商务的商户贷款服务主要仍来自于较为成熟的线下审批模式。“淘宝、天猫可以线上放款是因为已经有数据基础，而善融的规模才刚刚起步。”一位建行善融商务人士说。

不过，对于现在大多数银行电商面临的最大问题就是流量不够。一位招行电商平台人士说，“流量和客户体验是一个两相助益的过程。现在银行做电商，基本上整个零售端走的还都是淘宝模式。此模式有一个重要的环节即利用流量进行网页数据分析进而优化客户体验，包括选品、展示等环节，流量充足就是一个良性循环，流量不够就进入了死胡同。”

民生求索路

在所有银行系电商模式中最为“特立独行”的当属民生银行，其涉水电商选择了体外运转的模式。不过，民生银行的电商求索路遇到也遇到些许坎坷，其中包括尹龙的突然去职。

去年8月29日，民生电子商务有限责任公司在深圳前海注册成立，注册资本达40亿，由民生加银资产管理公司控股61%，而民生银行又持有民生基金63.33%的股权，后者持有民生加银40%的股权。

民生电商的一份“投资人报告”显示，民生电商事业与经营发展目标为：2年达到盈亏平衡点，3年实现公司经营模式和盈利能力的稳定，中小微企业客户数达到300万户，个人客户数超过1亿，其中高端客户比例不低于20%，4年实现平台交易额过4万亿，综合融资余额过万亿，4年实现营业利润对注册资本的倍增，5年内实现上市（境外或/并境内）并投资回报双倍增。

在此发展目标下，尹龙为民生电商设计的业务构架蓝图堪称宏伟。

来自民生电商内部资料显示，企业内部构架管理层级设置了规则合约群、创新与技术群、网络金融群、电子商务群、客户服务群、检测与评估群以及内部管理群7大群。其中，网络金融群的工作是重中之重，分为金融机构协作部、金融市场部、交易融资部、P2P业务部、贸易金融部、财富管理部、资金运营部、授信评审部8个部门；其次重要的是电子商务群，国际市场开发部、国内市场开发部、B2B业务部、B2C业务部、仓储物流部5个部门。

按照尹龙的理想测算，民生银行现有小微企业贷款余额3500亿，涉及15万户企业，综合管理人员成本约4亿。如果将小微企业的日常管理、联络、监测外包给民生电商并支付2亿元，民生银行的综合人员管理成本仍可降低1.2亿元，由电商承担贷款风险和管理责任可大大促进银行小微企业贷款的拓展和综合盈利率。

而在客户拓展方面，民生电商则想借力民生银行合作社，以客户需求为导向，补充银行相关创新的不足，在OTC（场外交易）市场中形成电子商务对客户的自身粘性。“比如，民生银行客户来民生电商买东西，他可以选择任何一个民生银行的网点来取货。”一位民生电商人士说。

“事实上很多部门都是虚设的，并没有开展过业务。尹龙在的时候，持续落实的只有三件事情，一个是花‘千万年薪’从优购网挖来张小军，由他负责统电子商务部，其实并没有多少入驻商户，后台对接的是银泰网；第二个是银行协作部，主要负责和银行沟通协作以及筹建上海总部；第三个是科技外包，与村镇银行谈判，把他们需求整理好反映给北京的研发部门，为其提供系统平台设计。为了这项业务，民生电商还收购了北京一家拥有支付牌照的电子商务公司中投科信。”上述民生电商人士坦言。

过于理想化的设计和推动给民生电商的发展带来了很大的考验。“尹龙当时设计的方案似乎过于宏大和完美，实现起来不是一朝一夕的事，因此做也不是，不做也不是，很多项目都无疾而终。”为实现如此宏大目标而设计的系统却迟迟未能如愿推出。

尹龙走后，民生电商随即进入了战略收缩期。“不仅裁掉了一些部门，还有一部分人员自动离职了。但是系统仍在开发中，预计两个月内将会上线。”上述人士称。

困局突破

不置可否的是，面对互联网公司的入侵，银行的保卫反击战打得并不“漂亮”。

“传统银行系电商的共同特征是比较封闭，所针对的客户群是银行的内部员工以及银行本身的固有客户群，在银行支付和融资基础之上对现有客户服务向商务领域的延伸。银行最初做这块业务的业务很受看好，因为银行在大数据方面的天然优势。”一位网商资深研究人士表示，“尤其是中农工建交，以及招行等信用卡规模较大的银行，但是另一个角度看，大家都是为了维护自己的既有资源，当然也不可能把这些资源轻易对外开放，尤其是对同行。”

思维保守和体制问题成为银行面对互联网的最大掣肘。

多位银行人士认为，经验的缺失、思维的固化以及对风险的审慎，导致传统银行在面对互联网金融浪潮时感到无所适从。传统电商格局已然形成，阿里巴巴、京东等模式也已经缺乏复制意义。此外，国有大行在客户门槛设置上一般对注册资本金有百万以上的要求，流程报批也比较繁复，不像传统电商那么灵活。

一位大型券商电子商务研究人士评价，银行做电商目前没有特别成功的案例，国有大行因为客户群体基数大，因而有机会获得更多一些的流量。“互联网金融起来以后，为了留住客户，总要做些什么。但这只是一个过度阶段，很快就会经历洗牌。大行在客户积淀方面还有一些优势，小的银行如果不能及时找到适合自己的模式如果盲目杀入，只是挥霍资源而已。”

银行电商的未来，突破口路在何方仍悬而未决。

一位股份制商业银行网络金融中心老总直言，银行发力互联网金融突破口并不一定在电商层面。“我们行一方面和快钱等第三方支付合作发力供应链金融，另一方面，我们也在考虑发展直销银行，将一些传统金融服务搭建到互联网平台上来进行，同时和期交所、上海联合钢铁交易所等四大中心展开合作，把原本后台的工作向、前台转移，为交易中心客户提供交易所无法提供的金融服务。互联网金融是一个大的概念，突破应该是全方位的。