东海蓝帆:“小个子”的野心
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尽管已经成为华东地区石油化工行业信息化服务的领先者，并且是宁波市最大的软件公司，但宁波东海蓝帆科技有限公司（以下简称东海蓝帆）总经理姜建生仍然把东海蓝帆比做“小个子”: 营收规模尚未过亿元，员工数量也只有200人。
然而，“小个子”却有着大野心。“成为石化行业最强、最大的服务外包商。”从石化行业的暴利时代到金融危机的寒冬，这始终是姜建生执着追求的目标。
“对于强者来说，时时都有机遇，枯季也不例外。枯荣之境无枯荣，对于弱者来说，时时都是危机，荣季也不例外。”这是东海蓝帆2009年1月内部刊物的卷首语，用来与客户共勉。
持续蔓延的金融危机、风云变幻的石化行业，将把东海蓝帆引入“枯季”还是“荣季”？
严冬下的IT生机
尽管信息化投资总额增幅下降，投资比例却保持不变甚至略有上升。无论是国有企业还是民营企业，都将进入新一轮的IT投资热潮。
从2008年开始，一路高唱凯歌的石化行业就已经遭遇“严冬”。从去年9月开始，持续10年处于上升状态的石化行业首次进入下行轨道。前3个季度，全行业总产值5万亿元，增长32%。但9月份增速明显放缓，增幅为25.1%，比8月大幅回落9.8%，为2008年最低增幅。到了2009年，金融危机所带来的低速增长依然在持续。
为了抵御金融危机、迅速长大，石化行业开始出现并购风潮。首先是由中石油、中石化、中海油三大国有石化企业掀起的海外并购。2008年12月，中石化对加拿大石油公司Tanganyika的收购已获有关部门批准; 中石油也积极参与竞购加拿大上市公司Verenex Energy的资产，最高交易金额可能达到3亿美元。
国有企业在积极拓展海外版图的同时，也没忘记“大鱼吃小鱼”，并购民营石化企业。2009年2月，中海油全资收购浙江舟山和邦化学有限公司; 与此同时，中石油对长三角知名石油企业中球冠的并购也已经提上日程。
行业低迷直接影响到信息化投入。IDC数据显示，从2006年～2008年，石化行业信息化年投入分别达到77亿元、88亿元和95.4亿元，增幅均超过10%。然而今年投资却出现急刹车，增幅骤然跌至6%左右。
而在姜建生看来，尽管信息化投资总额增幅下降，投资比例却保持不变甚至略有上升。无论是国有企业还是民营企业，都将进入新一轮的IT投资热潮。
从国有企业来看，尽管仍深陷金融危机的深渊，年初石化行业产业振兴规划及细则的推出，却为其注入了一针兴奋剂。上海、宁波、南京3个3000万吨的超大型炼油基地已列入发改委能源局的规划。东海蓝帆的重要客户――中国石化镇海炼化分公司（以下简称镇海炼化）的改扩建项目，也已列入能源局未来3年的油气规划中，原油加工能力将向每年3000万吨突破。
大型炼油项目的集中上马，无疑为占据宁波地区绝对优势的东海蓝帆提供了绝好的机会。这些国有石化企业的信息化已经进入理性建设时期，自动化和数字化都具有较高水平。姜建生认为，每一个项目的上马都将带动一波IT投资热潮，而为镇海炼化提供信息服务的东海蓝帆，已经攒足了服务大型国企的经验。
另一方面，尽管振兴规划没有为民营石化企业带来更多咸鱼翻身的机会，他们却敏感地追逐着政策变化，不断调整经营方向。姜建生最近发现，主动上门找他的民营企业老板越来越多，姜建生与他们的沟通也从以前“为什么要做信息化”直接转化到“怎么做信息化”。
原来，经历了暴利时代的民营企业也开始在金融危机中冷静下来。“当一个企业只要生产就能获得利润的时候，它对成本是不关注的。而当行业竞争加剧时，企业必然会改变投资结构，以精细管理降低成本。信息化就是实现精细管理的必要手段。”姜建生说，从上升时期到困难时期，民营企业越来越了解信息化的必要性。
此外，被并购狂潮裹挟的民营企业，也将面临着信息化“一次到位”的挑战。大型国有企业强调信息化总体规划，对信息化的高要求勿庸置疑。在这种自上而下的纵向推进中，能否快速建立起与母公司匹配的信息化系统、快速适应行业流程管理，都将是民营企业面临的抉择。“这已经不是上与不上的选择题，而是如何上好的必答题。并购潮将迅速拉动一批民营企业的信息化水平。这些都是我们的机会。”姜建生说。
应用催生流程外包
石化行业大部分服务商以提品为主，做外包服务的方案商也集中在ITO方面，像东海蓝帆这样定位在BPO的厂商屈指可数。
在石化行业，东海蓝帆是一家比较“另类”的公司。一是体制特殊，它脱胎于国有企业的计算机中心; 二是模式特殊，它以BPO（业务流程外包）为核心经营模式，实现了外包企业从ITO（信息技术外包）到BPO的跨越。
2003年8月，镇海炼化做出了一个重大决定: 将信息化全部外包。计算机中心从镇海炼化整体剥离，由镇海炼化与东海商业软件公司各出资50%，成立东海蓝帆科技有限公司。姜建生的身份也发生了很大变化，从计算机中心主任变成东海蓝帆总经理，有着30年工龄的他成了中心第一个被解职的人。
其实，国有大型企业剥离信息中心的例子并不罕见。2000年，上海汽车集团投资1亿元，把原来的信息中心改制为上海汽车信息产业投资有限公司，全面负责整个集团的信息化规划和建设; 而即使在石化行业，东海蓝帆也不是第一个吃螃蟹的。2002年，中石化和电讯盈科合资成立了石化盈科信息技术有限公司，分别持有55%和45%的股份，将原有的信息中心彻底剥离了出去。
然而在改制的路上，却不是每一家都能走得像东海蓝帆这么远。尽管石化盈科规模数倍于东海蓝帆，客户却比较单一，主要以股东中石化为主; 而镇海炼化只占东海蓝帆所有业务的50%不到，这种比例还在不断降低。个中原因在于，在股份分配上，石化盈科的母公司中石化占有55%的绝对控股权，从而决定了石化盈科市场化的探索比东海蓝帆艰难。缺乏市场化运作，公司长大就会遇到瓶颈。
突破了体制束缚，东海蓝帆在模式上也做出了执着于BPO的大胆决定。纵观整个石化行业，信息化服务商数目众多，实力分散，难以形成寡头垄断。大部分服务商以提品为主，做外包服务的方案商也集中在ITO方面，像东海蓝帆这样定位在BPO的厂商屈指可数。
“ITO的技术门槛比较低，难以形成自己的核心竞争力，行业不景气的时候很难撑下去; 流程外包虽然对企业提出很高的要求，却能够造就核心技术，这样的公司才能够长久。”姜建生说。
为什么流程外包能在石化行业走得通？在姜建生看来，实现业务流程外包至少需要3个条件: 一是企业的信息化水平发展到一定高度，信息系统直接进入生产、经营各个环节，与业务紧密结合; 二是企业进入精细化管理阶段。企业迫于竞争，需要利用信息化做许多优化，如财务分析、预算管理等; 三是周边的经济条件发展到了一定水平，人工成本已经成为企业不可忽略的重要因素。
相对于其他行业，石化行业信息化起步早、连续性强，信息化在生产优化和管理方面都比较突出。金融危机的出现，更加促使石化企业利用IT手段加强风险管理，实施企业内控。而振兴规划中圈定的上海、宁波和南京3个超大型炼油基地，无疑会带来产业聚集的兴旺。这些都为流程外包提供了绝佳的机会。
应用催生服务，从诞生之日起，姜建生就把公司定位牢牢锁定在流程外包，并形成了一套相对固定的流程机制。金融危机下，考虑以外包信息化实现利益最大化的石化企业越来越多，无论是在国有企业还是在民营企业，流程外包都呈现上升趋势。东海蓝帆也因此显现出了广阔的发展空间，第一季度就实现了合同额50%的逆市增长。
机会已经来到，“小个子”东海蓝帆如何抓住机遇实现快速长大呢？
双维度快速长大
只要从深度和广度两个维度继续深耕流程外包服务，就能够不断壮大实力，最终实现理想。
姜建生总是说自己是一个有些笨的人，认准了一条路就一定要走到底。
2003年，当新成立的东海蓝帆只有700万元营业额的时候，姜建生就激情澎湃地对员工说: “我们要成为石化行业最强、最大的服务外包商。”2009年，东海蓝帆营业规模即将突破一个亿，姜建生做出了更大胆决定，将流程外包继续上移，成为像IBM那样的发包商。
如何快速长大？姜建生认为，只要从深度和广度两个维度继续深耕流程外包服务，就能够不断壮大实力，最终实现理想。
有着中国萨班斯法之称的《企业内部控制基本规范》即将实施，这将是对所有国内上市公司企业管控能力的一次考验。作为行业信息化的“领头羊”，利用IT加强风险管理早已经成为石化企业的主要趋势。
金融危机的持续蔓延，迫使企业除了学会向管理要效益，也学会了向销售要效益。在石化行业的暴利时代，只要有生产就会有利润，实现生产自动化和数字化一度成为企业最关注的焦点。现在行业持续低迷、市场销售压力增大，分销系统的完善迫在眉睫。
除此以外，绿色也成为石化企业不能回避的焦点。改善产品结构，促进节能减排，已经清晰地列入石化行业产业振兴规划。
在姜建生看来，这些行业的新热点都为流程外包提供了好机会――信息化已经深入企业肌体，不可分割。信息化投入越来越大，也越来越考验企业的专业能力。已经外包一部分信息化的企业正在考虑将外包范围继续扩大，把信息化业务外包出去，让专业的人做专业的事。
对此，东海蓝帆特地对部门结构做了调整，于年初新增了智能与环保事业部。姜建生预计，3年以后，这块业务将成为东海蓝帆的主营业务。
除了企业所有信息系统可以外包外，姜建生还发现，在石化行业还可以外包更多的东西。
2008年，东海蓝帆与和邦化学有限公司签订了一项350万元的“大单”，和邦化学将企业所有的仪表维护全部外包给东海蓝帆，东海蓝帆也为此特地成立了30多人的仪表维护团队。
“等我们深入做下去，发现仪表维护竟然比IT系统外包更厉害。”姜建生说，仪表维护是企业非常头疼的一块业务，维护成本高不算，更为关键的是找不着合适的人才。而镇海炼化原计算机中心的47人团队中，有15人是仪表工艺的工程师。为此，东海蓝帆将流程外包的范围扩大到IT以外的仪表，成立仪表与控制事业部。
“BPO可以有更多的突破，只要你有灵活的脑子。”姜建生说。
这种灵活的“脑子”还被应用到了行业的扩展上。原因有二: 一是如果将服务只锁定在石化行业，风险很大; 二是来自同行业的竞争。BPO的模式取得成功后，有不少厂商快速复制这种模式，早在前几年，东海蓝帆就已经感觉到对手咄咄逼人的气势。
“BPO是一种服务方式，应该适用于任何行业，如果能在其他行业也取得不错的业绩，就能成为石化主营业务的有力支撑。”姜建生说。在东海蓝帆的公司网站上，系统集成与IT外包服务的典型客户已经从石化企业扩展到宁波市港务局、宁波市政府，政府机关将是东海蓝帆继石化行业后着力扩展的第二个重点。
“IBM是全球最大的服务外包商。制定服务标准、定位服务模式，占据服务的最高端――这就是东海蓝帆的努力方向，”姜建生的野心是，3～5年内，实现在国内A股上市，并达到营业额10亿元。
冠军档案
成立日期: 2003年8月
营收规模:约一亿元
员工数量:约200人
公司定位: 国内立足石化行业、面向广泛流程工业的解决方案专家，专业IT服务供应商
上市日期: 5年内计划国内A股上市
优势领域: 石化行业信息化整体解决方案，IT服务外包解决方案
发展目标: 成为石油化工领域技术先进、实力雄厚、形象卓越、队伍优秀、管理先进的现代IT服务集团
冠军观点
要控制长大，不能冒进
2003年东海蓝帆成立时，营业规模刚刚达到700万元人民币，但这一数字2004年就突进到2000万元。2005年，东海蓝帆继续保持了50%的高增长率，直到2008年达到7000万元。
2009年第一季度，东海蓝帆实现50%的逆市增长，大单一笔接一笔。正当大家欢呼就要突破一亿元的时候，姜建生却告诉员工，要控制长大，千万不能冒进。
公司业绩越火，总经理为什么越忧心忡忡呢？“营业规模达到一亿元的公司，其运营能力和管理模式都将踏上一个全新的台阶。东海蓝帆有没有做好这个准备？”姜建生很明白，公司的长大最终要靠实力。
东海蓝帆的BPO模式渐渐在宁波传播开来，很多人找到姜建生，要帮他引资建个国家重点项目。大部分都被他婉言拒绝了: “企业长大不能只靠外力，被人扶起来的企业很脆弱，自己长大的公司才能做得长久。项目投资可以成为东海蓝帆长大的手段，但不能成为目的。”
靠实力而不是靠外力，绝不盲目扩大公司规模，在这点上，姜建生有些执拗。现在，东海蓝帆有近70%的业务来自石化行业，姜建生认为这个比例仍然比较危险，“当公司能够有两个比例为30%的主营业务支撑时、当2～3个主营业务能够实现相互补充时，东海蓝帆就真正到了开始快速长大的时候。”姜建生说。