如何成为客户需求中的“不可替代”?
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我是一个孩子不到两岁的妈妈，经常给孩子网购衣服。有一个英国服装品牌的童装质量好，款式新潮，价格也不算贵，曾经我是这个品牌的忠实拥趸。但唯一的缺陷是，目前它在中国既没有实体店，也没有官方网店，只能从英国购买或者找人代购。
一次，我发现该品牌的英国官方网站开通了中国区版本，试着买了一次。但从那以后便再没有登录过这个网站。因为体验非常差。对于被马云家的购买体验惯坏了的中国消费者来说，显然不能满足要求。而我虽然喜欢这个品牌，但它并非不可替代。
《谁偷走了我的客户》一书中，一开始就亮明了上述类似的观点：在如今的商业环境下，不同企业提供的产品具有极大的相似度，如果一家企业有一个独具特色的产品创意，那么这个创新也会很快被其他企业复制，并在行业里变得无人不知。
因而，产品本身往往不是消费者选择一个商家的关键因素。
“如果你和大多数消费者一样，客户体验就成为企业留住客户还是让客户离开的驱动因素。”作者在本书中如是说。
即便消费者对产品满意，不好的互动体验也可能把他轻易赶走，因为在当今商业环境，特别是移动互联网普遍应用的情况下，消费者只需要一键就能离开，前往其他备选商家。而正面的互动体验也有可能成为消费者选择一个商家的重要原因。
所以，企业必须寻找新的客户导向性价值传递方式，以客户视点运作企业，为本质上毫无差别的产品提供补充。
事实上，这一理论已成为全球高级管理者的共识。2014年，普华永道对全球跨行业1344名高级执行官进行调研的报告显示：91%的高级管理者已认识到客户战略的重要性，81%的高级管理者已认识到客户渠道需要变革。
然而，大多数所谓的客户导向性企业却没有成功地区分客户满意度和客户忠诚度，而在作者看来，提升客户的满意度最终是为了提升客户的忠诚度。要提升忠诚度，就需要理解客户真正的需求，而非仅仅满足需要。
理解客户的需求
需求与需要看似类似，两者却有本质不同。
客户需要是指某些客户明确表示希望得到的结果。而客户需求则是指驱动需要的深层价值或好处，企业理解和实现这一内容将取得获取忠诚度的强大手段。
举例来说，一群商业游客需要前往远方参加会议，需要和出租车、航班、汽车租赁或酒店方面打交道。那么，客户深层次的需求是什么？是坐上出租车去往机场？是买到机票乘坐飞机？是到了目的地有酒店可以住吗？非也。而是将他从出发地安全、及时地带到会议场所，且让他没有后顾之忧，比如找不到酒店等。
如果有一种服务，能保证他从目的地顺利到达机场，并准时到达登机口。下了飞机，在合适的位置就有司机和后座已有他行李的车在等待着他，将他载到会议场所、酒店或任何他想去的地方。而最终客户得到的是单独的“商务旅行”账单，而非从不同公司收到的单个账单。
这种服务则能抵达客户内心深处的需求。
然而，很多企业其实知道客户的需要，也知道客户的需求，却无法经济地满足一个看似无底洞般的客户愿望清单。
为此，作者将此分成三个操作类型：一是基本需求（必须有，没有客户就会离开），二是有了会更好（可选，不影响行为），三是吸引因素（提供不同凡响的差异化客户价值，吸引新客户并从竞争对手中获取市场份额）。
其中，基本需求必须被设为最高优先级，吸引因素是次优先级，而第二部分不被列为重心，因为单纯地看，该类事项几乎不影响客户购买行为，除非是通过协同作用，这部分可能会对企业形象产生成本效应和积极的影响。