房地产企业项目成本控制探析

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【摘要】 房地产企业要实现稳定、可持续的发展，就需要通过加强项目成本控制来提升企业的整体竞争力，实现项目的经济效益和社会效益。本文从房地产项目成本控制的特点出发，分析目前我国房地产项目成本控制中存在的主要问题，并提出相应的解决对策。

【关键词】 房地产企业 项目 成本控制

随着房地产行业的日渐成熟、土地供应制度的规范化及同行业竞争的日益加剧，房地产企业的生存和发展受到了严峻的挑战。面对目前房地产行业的新形势，各房地产企业也开始迫切关注如何加强企业内部管理，提高企业的核心竞争力，而房地产企业项目成本控制作为房地产开发企业财务管理的永恒话题也是首先要解决的问题之一。

一、房地产项目成本控制概述

项目成本控制主要是指项目管理者在项目成本形成的过程中，根据事先制定的成本计划对项目日常发生的各项生产经营活动，按一定的原则进行控制。项目成本控制的主要目的是采用专门的方法对整个项目开发过程和各环节进行跟进、指导和反映，对发生的问题或偏差进行分析和研究并采取相应的解决措施，对可能发生的问题采取预防措施，以保证既定项目成本目标的达成，是实现利润最大化的重要管理举措。

房地产项目成本一般由开发成本和期间费用构成，前者一般包括土地成本、前期费用、建筑安装工程费、基础设施费用和公共配套设施费用等，后者则指的是项目开发过程中产生的管理费用、财务费用、销售费用。房地产项目成本控制的特点一般有以下几方面：全面性，房地产项目成本控制包括设计阶段、施工阶段等方面的成本控制，进行统筹规划，全面做好成本控制工作；系统性，房地产项目成本控制涉及决策、设计、发包、施工、销售、使用等各个阶段，包括成本预测、计划、控制、核算、分析和考核等各方面，项目成本可控制自成一个体系；综合性，房地产项目成本控制需要综合考虑成本、质量和进度三者之间的关系，三者需要协调和统一；主动性，以主动控制为主；动态性，由于房地产项目从前期决策到竣工交付所经历的时间较长，期间受到多种因素影响会加大成本控制的难度，因此需要定期对成本情况进行检查、分析和考核，对项目成本实现动态管理。

二、房地产项目成本控制现存主要问题

第一，项目各阶段的成本控制问题突出。总体来说，庞大的成本支出、较低的收益是大多数房地产企业面临的共同难题。房地产企业开发项目成本控制的问题主要体现在以下几方面。首先，房地产开发企业过于重视项目施工阶段发生的显性成本控而轻视其他阶段的隐性成本，例如前期工程费用中的投资决策成本，实践表明，通过技术措施及施工组织节约工程造价的可能性在15%以内。企业决定是否进行某个房地产项目的开发，往往要对市场的供需情况、内外部可利用的资源、技术和资金、项目本身的地理位置、土地拆迁情况、环评情况、规划的容积率、产品定位、市场可接受的产品售价等影响因素进行分析，以此判断项目是否可行，这就会形成决策成本，一旦决策失误就可能导致整个项目的失败。其次，没有进行严格的项目规划，事前项目规划、方案设计是项目成本控制的重要节点。目前部分房地产开发项目中，或多或少的存在轻视项目规划的现象。国内外数十年大量的实践经验数据表明，在初设阶段，影响工程造价的可能性为70%―90%，在施工图设计阶段，对工程造价的影响可能性为30%―70%，为赶工期而不进行事前详细的项目规划，对成本控制非常不利。由此可见控制项目成本的关键因素在于产品的设计阶段和投资决策阶段对项目成本的重视程度。再次，项目的招投标阶段，是否有合理的定标原则，施工阶段发生的显性成本中，因施工条件、完工工期的调整、是否存在大量的工程变更。

第二，成本控制责任制的缺失。目前，大多数房地产开发企业在项目成本控制方面的制度和措施过于粗犷，表面上成本控制人人都有责任，各部门都有分工，但实际上成本控制却未能落实到具体项目中。相关成本控制的标准只是停留在公司层面，形同虚设，缺乏管理需要的实效性和可行性，无法在成本出现问题时确认责任主体和处罚依据。成本责任控制制度的缺失使得成本考核体系也必然是“水中月，镜中花”，无法体现成本控制措施的效益，无法提升经营管理过程中的成本管理水平。从另一个角度说，成本管理的随意性变大了，成本的增加不需要个人承担责任，降低也不会给个人带来利益，因此项目相关部门和人员也不愿意在成本控制方面花时间、耗精力，成本控制只能停在原点，无法充分发挥房地产企业成本控制的作用和潜力，企业整体竞争力也无法得到提升。

第三，缺乏健全的全面预算管理体系。全面预算管理是提高房地产企业成本控制效率的一项重要内容。目前，大多数房地产企业尚未建立系统、完善的预算管理体系和预算管理机制，整个预算管理体系仍比较松散，上层的预算目标和基层的操作实施缺乏紧密的联系及实质的合作和交流，预算管理作用得不到充分发挥。例如，房地产企业预算内容不全面，由于房地产项目资金投入大、开发周期长，所以企业在进行预算规划时应以长期计划为宜，综合考虑经营预算、投资预算，将产供销和人财物全部纳入其中，而在实际操作中，房地产企业的预算大多是财务部门具体承担，专业水平有限，容易导致预算内容过于短期化和片面化，不能反映项目的总体情况；全面预算数据缺乏合理性，实施效果不理想，现在许多房地产企业为了赶工程、抢进度，经常边改图纸边增加签证，导致设计概算突破估算指标，施工图预算突破设计概算，竣工结算远远突破施工图预算等现象频频发生。

第四，项目资金管理不善。成本控制的一个关键问题是对资金的管理和控制，然而目前大多数房地产企业项目资金管理上仍存在许多问题。对资金管理意识不强，项目责任人更多的是重视工程的质量，而对资金的筹措和使用缺乏必要的控制，缺乏完善的项目资金管理考核制度，大大增加了资金的筹集和使用成本；资金预算结算管理模式需进一步优化，由于房地产项目成本高、周期长、投资大等特点，企业不同项目往往分散在不同区域，不同项目单独设立账户，导致房地产企业资金分散，上级不能及时了解资金使用情况，资金结算管理模式落后使得房地产企业存在严重的帐外循环资金，同时由于相关部门对资金预算管理认识不到位，没有建立完善的资金预算管理制度，缺少对项目投资、经营等各环节资金管理的控制，增加成本控制难度，导致项目成本和各项财务费用超支。同时，部分房地产企业对项目投资风险缺乏前瞻性预测，导致项目实施过程中开支激增，造成资金浪费。

三、加强房地产企业项目成本控制的对策

房地产项目成本控制需要全程进行，即全面、系统的控制，同时加强重点成本控制，重点控制就是对不同阶段对成本的影响程度，对重点阶段进行重点成本控制。

第一，树立成本控制理念。坚持以下几点原则：经营原则、全员参与原则和管理层推动原则。

第二，加强对项目全过程成本控制。在投资决策阶段，对拟建项目的建设标准、建设周期、资源价格、市场需求、财务评价、风险分析及重要的成本目标进行分析和测算，进而决定决策是否可行，同时在投资估算的基础上制定目标成本和资金计划；在项目定位和产品标准制定阶段，必须充分比较各种方案的成本，通过多方案的成本比较和筛选来逐步优化设计方案。明确设计质量及深度，提出成本控制的目标：总造价及单方造价，限额指标（包括含钢量、含量；控制装饰用量），针对各种设计方案从施工管理的角度提出施工方案（如桩基工程中的桩径和桩长、基坑围护方案的优化），通过合理调整施工方案、工艺及流程，最大限度地降低项目的建安造价；在施工阶段，建立动态成本控制制度，定期对实际成本与计划成本进行比较，避免成本目标发生偏离，例如加强合同管理，预防合同纠纷的发生，避免施工索赔，加强施工现场管理，选择技术先进、经济合理的施工方案，切实把好设备、材料的质量和价格关，强化工程招标阶段的成本控制，如采用公开招标，通过综合分析与比较，筛选投标队伍。评标阶段实施商务标和技术标分离的原则，全面分析比较子项工程的报价，推断出各投标单位的报价原则及技巧，作为合约询价的基础；在工程竣工结算阶段，在确定工程造价时，认真核对结算口径与工程招投标口径是否一致，工程量的计算是否正确，市场价的计量是否正确以及计价取费口径是否明确等。

第三，建立成本预警体系，强化成本的事前控制、动态控制。主要包括两个方面，一是强化设计变更的动态控制，二是强化工程变更的动态控制。

第四，建立相关的流程制度，完善内控体系。建立工程现场签证管理流程、工程质量管理流程、工程变更限额审查制度、材料设备认质认价制度、甲供材的采购管理制度、施工及监理单位检查评估作业指引、项目成本后评估作业指引等管控体系。

第五，完善项目成本控制责任制度。房地产企业应建立成本责任中心，完善监督考核机制。首先，项目成本控制应围绕成本管理计划展开，利用目标成本管理分解成本控制目标，明确各部门和主控人员的权责关系，将成本控制责任落实到个人，并做好后评估工作，从而全面、有效的推动成本控制工作的进行。其次，明确相应的奖惩机制，对于成本控制有贡献的部门或个人给予奖励，而对未能按计划执行成本控制的部门或个人则给予相应的惩罚，充分调动相关人员的主动性和积极性。再次，采用有效方法，提高成本控制效率。例如在项目成本控制过程中可采用清单报价模式对项目整体成本进行控制和管理，或是在项目实施中采用工程量清单对项目实施过程的各种成本进行监控等。

第六，完善全面预算管理体系，加强项目成本控制。完善全面预算管理体系，加强项目成本控制，首先，要树立正确的全面预算管理观念，让项目管理的各项经济活动都围绕企业成本控制目标和企业目标的实现而开展，按要求严格执行预算计划，提高预算的控制力和约束力。其次，建立全面预算管理制度，与成本控制责任相结合，明确预算责任，建立预算编制、执行、监督控制和预算考核指标等一系列全面预算管理制度，制定项目开发成本和费用科目体系，做好成本数据的积累，在标准执行过程中，不断改进和完善，逐步形成企业自身的成本和费用定额标准。再次，加强全面预算管理的基础工作，例如原始记录、定额、计量工作等，为全面预算和成本控制提供铺垫，同时改进全面管理预算编制方法，综合利用零基预算和滚动预算，以保证预算编制的科学性和可行性。

第七，加强房地产项目资金管理，有效控制经营成本。随着房地产开发项目周期的延长，投资数额的加大，资金管理和控制成本房地产企业项目成本控制的一个重要难题。首先，基于房地产企业项目成本高、区域分散、投资额大的特点，房地产企业应加强资金的集中管理，规避相关财务风险，降低经营成本，如设立专门的资金结算中心，给予一定的权限和责任，将房地产企业各项目资金集中起来，统一调配和监督使用，有效构筑资金统一管理，从而实现资金的统一筹集与分配、统一结算管理、沉淀闲散资金的归集，提高资金的使用效率，发挥整体优势，提高融资能力和风险控制能力，有效控制经营成本。其次，强化内部资金管理，加强应收账款管理，及时做好应收账款催收工作，保证资金的回收。同时加强资金的流动管理，根据项目开发计划，编制月度、季度、年度的资金计划，并做好资金使用的后评估，将执行情况与计划进行对比分析。准确核算各项目对资金的占用量和占用期，降低项目资金的占用成本。便于根据使用的需求进行资金的筹措、对富余资金的管理，以减少资金的闲置，从而实现项目成本控制的目标。

综上所述，在房地产项目成本控制过程中，不仅需要对项目各个阶段的成本进行全过程的、动态的成本控制，同时需要加强全面预算管理和对项目资金的管控，以利于房地产企业资金的合理流动，提升房地产企业的整体竞争力和经营效益。