浅谈项目中的理论渗透

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【摘 要】本文以我公司基于SAP系统的数据挖掘项目为实例，探讨了信息系统项目的整体管理，指出项目整体管理在信息系统项目实施中具有重要地位和关键作用。并根据项目的实际情况和特点，分别论述了分析和理解项目目标、制定项目计划，以及项目计划实施这三个项目整体管理过程。本人在该项目中担任软件开发一职，参与了项目整体规划、组织实施和管理控制。项目组科学地运用了信息系统项目整体管理的一般理论知识及其指导方法，有效地保障了项目的顺利实施，并满足了各个利益相关者的需求和预期期望。

【关键词】数据挖掘项目；项目整体管理；项目目标；项目计划；项目计划实施。

【中图分类号】TP311.13【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）02-0354-01

项目整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。通过项目管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机的结合在一起，以顺利、成功地完成项目，这在本人参与的公司基于SAP系统的数据挖掘项目中充分体现了这一点。

公司根据战略发展需要，在十一五期间就制定了切实可行的IT规划，当前信息化在公司各个事业部全面开展。以SAP/ERP为系统核心的业务运作平台，信息系统贯穿了新产品的开发、采购管理、产品制造、物流管理、营销管理、客户服务等整个生产经营全过程。

该项目就是依据本公司整体信息化规划，以已经实施的ERP系统为基础，借助SAP的BI平台，与顾问公司联手合作，采取统一规划、分步实施的方针，逐步打造满足决策支持的分析体系。

下面分别从分析和理解项目目标、制定项目计划，以及项目计划实施等方面对项目的整体管理过程加以简要论述。

一、分析和理解项目目标

任何一个项目，不论IT项目、个人或团体的一次性的大小项目或活动，为了保障项目的成功实施，项目实施开始前，项目经理最重要的任务是必须准确地确认总目标。根据与上级领导的沟通、讨论与指示，将项目总目标制定为“建立适应企业战略和业务发展需要的分析系统，为企业提供统一、集成、高效的分析平台和管理平台，并能够优化整合企业内外部资源，加强各类数据共享，规范内部管理流程，提升信息利用价值”。

这个总目标是多目标性的，俗话说“一口吃不成胖子”，信息系统尤为如此，项目组需要确认各个目标的关系，哪些是阶段性目标，不同目标之间有哪些必然、直接或间接的联系。我们认识到建立决策支持的分析体系应是一项长期的、有计划、有步骤的工作。因此，将项目划分为若干个阶段，明确各阶段项目目标，并逐阶段实现。第一个阶段，也就是项目一期，我们主要搭建用于解决财务日常报表管理便利性、SAP系统已有财务综合性分析报表与财务指标的展现数据分析平台。

二、制定项目计划

凡事预则立，不预则废。只有站在统领全局、整体规划的高度，对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，预先制订一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。项目计划确定了关键管理审查的内容、范围和时间，为进度评测和项目控制提供基线。

在该项目中，根据信息系统管理的特点，项目组将一期项目分为六个阶段，包括：1.项目准备：包括项目启动前期培训；2、需求分析：对报表需求和财务分析需求进行梳理分析；3.系统设计：根据报表需求进行设计数据取数方案，设计数据模型及展示等；4.系统实现：搭建模型，进行展示，并完成开发和增强；5.测试培训：进行相应的测试和培训，整理文档及数据处理安排；6.上线支持：系统上线并进行支持。

项目成败的关键与干系人对项目的理解和支持是分不开的，而需求的获取是需要高度合作的活动。在项目前期需求分析阶段，我们非常重视和干系人面对面的讨论与分析，透过客户所提出的表面需求理解他们的真正需求。多次召开需求评审会议，根据项目干系人提出的需求，项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议。按照最终确定的需求，按使用领域将所有需求划分为主题，并依据此类项目的特点，采取分析一个、设计一个、测试一个、上线一个的方针，逐步实现项目本阶段的各个目标。

为了确保合同工期和主要里程碑时间，对项目的各项活动进行时间和逻辑上的合理安排，以达到合理利用资源、降低费用支出和减少干扰的目的。我们按照项目不同阶段的先后顺序，详细的制订了每一个阶段的开始时间和结束时间，且在这个过程中考虑、预留了应急响应时间。为了便于计划落实和偏差、趋势分析，我们利用微软的项目管理软件绘制了MPP格式的计划甘特图。

三、项目计划实施

定义并计划一个项目只是成功管理一个项目的第一步。在制订工作计划后，就要按照这个计划工作。必须保证工作要在规定的时间和预算范围内完成。一旦项目开始进行，用户可能会不断要求项目组完成超出原来范围的工作，或者和原来范围不同的工作。

为了能够及时确定项目当前状态，并保证对造成计划的变化是朝着有利的方向发展，项目组每周一下午定期召开项目例会，回顾已完成的工作，记录实施过程中产生的问题，确定解决问题的方法，落实一周的工作计划，分析并强调与项目计划不一致的地方。该项目的项目经理，还会把每周的例会结果汇报给更高层的领导，让领导了解项目情况，帮助解决分析一些棘手的问题。

由于该期项目的实施范围为财务管理方面，为了方便和关键用户沟通，我们把项目组的办公地点直接设在公司财务办公室，在实施过程中可就系统设计中疑问处和用户及时沟通。

为了能够保证系统最终用户在项目上线后就能使用到完整、正确、高效的系统功能，测试工作尤为重要。因为可能由于系统设计师在理解需求时有误，或用户自身没有很好的表达出业务需求，导致开发出来的系统功能与实际情况有所偏差。为了避免这个情况，除了项目组成员对系统功能进行反复测试外，我们还希望系统用户也能加入到我们的测试工作中，这也是让用户直观地了解软件质量和熟悉软件操作的有效途径。但由于用户本身工作繁杂等原因，参与测试的积极度不高。为此，我们采取了两种方法：第一，组织培训并考试，要求用户利用系统填报工作所需报表，在这一过程中，用户可能会发现系统的功能缺陷或数据缺陷；第二，给各主题分配负责人，要求负责人测试并填写系统测试确认书，并将该测试确认书作为最终项目结题的材料和依据。除此之外，还需重视需求变化的客观性，强化测试，保证软件功能完整、正确、高效。

项目在历时8个月后，较为成功的实现了当初制定的目标，解决日常报表管理便利性问题，用户反应良好。能取得这样的成绩，很大程度上得益于良好的项目整理管理工作，领导的大力支持和与关键用户的积极互动。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分、合理地整合在一起，大大地提高了项目的实施效率。

参考文献

[1] 柳纯录.书名[信息系统项目管理师教程].北京：清华大学出版社，2008.

[2] 柳纯录.书名[系统集成项目管理工程师教程].北京：清华大学出版社，2009.

[3] 张海藩.书名[软件工程导论（第5版）].北京：清华大学出版社，2008.