全面预算:运营商精细化管理模式

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在当前电信转型的重要时期，经过分拆和重组，各家运营商纷纷在海内外上市，初步实现了产权多元化。但要建立完善的公司治理结构，进一步推动经营管理机制创新，优化流程再造，规范生产、营销体系运作，就必须实施精细化管理的模式――全面预算，这是电信运营商实行公司化运作的最佳选择。同时，电信市场竞争日益激烈，“价格战”使得企业的利润空间逐步缩小；降低自身运营成本，提高投入产出效率，已成为当今运营商在推行全面预算管理中的着力点。

基于电信运营已进入集约化经营时代的新特点，实施全面预算管理有助于企业遵循效益优先发展的原则，把有限的建设资金、经营资金投放到有效益的业务项目，实现粗放型经营向精细化经营转轨的增长方式，从而提高运营商的综合经济实力。

全面预算管理作为现代企业的管理创新卓越模式，在运营商长效发展中的战略性、价值导向性作用日益明显，为企业中、长期发展规划提供了具体的财务预算基础，引导企业稳步向前，实现发展预期目标。同时，通过全面预算对运营商经营目标进行全方位的预测、协调和控制，切实提升了运营管理水平和战略执行能力；在提高管理效率的基础上，以更优的发展质量，更有效的资源配置来实现战略目标，从而在根本上提升企业的核心竞争力。

首先，运营商利用全面预算这一手段监督、评价经营活动的实施，将企业的经营战略落实到具体的拓展市场、网络建设和优化客户服务平台建设活动之中。

其次，运营商用全面预算管理优化了企业的资源配置，控制成本费用的支出，打造了企业的低成本竞争优势。

再次，全面预算是一种上下结合、全员参与的管理方式。运营商的员工在理念上、行动上把企业经营目标同自身的工作成果、绩效结合起来，形成以企业利益为基础的共同价值观，同心协力为实现企业中长期战略而奋斗，建立起符合国际规范的企业管理模式，并为运营商实现面向世界的“走出去”战略奠定基础。

全面预算管理是一项复杂的企业系统工程，涉及全方位、全过程和全员的整合性管理，并涉及员工观念转变、业务管理流程优化等工作。 目前运营商在实施全面预算管理中还存在着不少问题和弊端，尚不能满足企业精细化管理的要求。主要表现在：联系战略目标不足，较少考虑发展业务的驱动因素；预算流程不畅，相关部门之间有效沟通不足；预算责任不清，以及预算周期过长，难以适应市场快速反映变化。因此，电信运营商在实施全面预算管理时必须做好创新对策。

电信运营商实施全面预算管理是卓越的精细化管理创新，可以提高生产经营水平，完成盈利任务。更重要的是，这一现代管理创新模式推动了我国电信业管理创新的深入发展，为建立电信现代企业制度奠定了基础；同时，企业员工的思维习惯、价值观念、企业文化也得到了提升。但也应该看到，全面预算管理从实施到完善不可能一蹴而就、一步到位，只有不断发现问题、解决问题，加强各部门的沟通、协作，优化企业全系统流程，才能不断提高运营商的全面预算管理水平。

链 接

对运营商来说，实行全面预算管理的突出作用主要有以下几个方面：

第一，强化经营活动控制，有利于企业战略目标的实现。各大运营商经过公司化改造后，将把自身建设成为具有国际竞争力的一流电信通信企业作为战略目标。要实现这一目标，需要与年度经营绩效计划联系起来，通过年度经营计划的完成来保障企业战略目标的稳步实现。而全面预算管理正是将公司战略与年度经营绩效联系起来的有效工具，全面预算管理通过事前、事中、事后的全过程控制，通过从最高层到各责任中心（分公司等）、各岗位的全方位、全员控制，共同编制并控制预算执行，以保证年度经营计划目标的实现。

第二，进行综合平衡，实现企业的资源优化配置。运营商的全面预算一般包括：经营预算、资本支出预算和财务预算三大部分，其功能囊括了企业的年度资源配置计划。以市场预测为出发点，把各项资源围绕业务发展需求进行配置，根据业务预算和年度绩效目标来编制资本支出预算和成本费用预算，最终在财务预算中实现收入与利润、利润与现金、现金与投资、投资与收入的综合平衡，从而避免盲目投资和粗放管理，提高企业资源的使用效率。

第三，有利于运营商的经营控制和绩效考评，完善“责、权、利”管理体系。通过全面预算把企业的年度绩效目标分解到各责任中心（分公司等）、各工作岗位，可以督促各责任中心对自己的管理行为进行控制，建立健全与全面预算管理相适应的“责、权、利”管理体系，进行业务流程和管理流程的优化，促进企业整体管理水平的提高。