零库存航材管理模式研究

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【摘 要】随着民航的发展，机队迅速扩大，飞机维修公司规模也不断地壮大，航材供应越显重要。本文通过研究国际先进航材管理模式，分析国内航材管理现状，提出了先进的航材管理理念，以最低的库存成本保障生产。

【关键词】航材管理;生产保障;飞机维修

0 背景

由于航材供应商大都分布在欧美国家，地理位置遥远，为了保障生产，国内的飞机维修公司不得不花费巨资采购大量航材备件，目前国内飞机维修公司普遍存在航材库存严重偏高现象，占用着大量的资金，影响其经济效益。另一方面，某些航材库存不足又导致了较低的航材保障率，影响飞机正常运营。因此，探索出适合国内的先进航材管理模式，以最低的航材库存保障生产势在必行。

1 欧美国家航材管理现状和发展趋势

由于空客和波音是主要的飞机制造公司，相应的航材制造商和供应商都分布在欧美国家，对于欧美的飞机维修公司来说，占有极大的地理优势，它们大都采用储备一定的航材库存，与周边的航材制造商和供应商合作，采用供应商管理库存和库存共享的方式保障生产，航材库存和管理成本小得多。例如：美国的飞机维修公司，大都库存少量的重要航材，在供应链纵向，与飞机制造商、航材制造商和航材分销商合作，把自己的航材用量计划提供给他们，将航材准备在这些合作伙伴的库存里，一旦生产需要，短短几小时内就可以把所需的航材送到生产线。在供应链横向，与美国的飞机维修公司和航空公司合作，共享各自的航材库存。从以上的分析可以看出，欧美国家飞机维修公司航材管理模式及发展趋势是：将大量的航材存放在飞机制造商、航材制造商和航材分销商库存里，尽量减少自己的库存，达到高效保障生产目的。

2 零库存航材管理模式定义及特点

零库存管理模式并不等于没有航材库存，而是一种航材OEM厂家或供应商提供航材寄售库存的新型航材管理模式，即供应商将航材寄存在用户仓库保障生产，在未使用之前，航材所有权属供应商，使用之后，所有权转移到用户。对用户来说，投入航材库存成本为零。

3 成功案例分析

图1

香港H飞机维修公司（以下简称H）率先引入零库存航材管理模式，从2009年开始与波音谈航材寄售，经过近一年的努力，波音将常用消耗航材放入H仓库寄售，并将波音专利件从H买回放入寄售项目。H在2010年将此种寄售模式应用到其他航材制造商和销售商，经过三年努力，将原来5600万美元航材库存降到1000万美元，并在2012年与最大的航材销售商AI（以下简称AI）谈判，将剩余1000万美元库存以合适的价格卖给AI，同时要求AI将此1000万美元的航材放入H仓库寄售，在满足H使用前提下，AI可以将航材卖给其他用户。2012年底，H实现了零库存，航材寄售总库存达8000万美元，2013年底寄售航材达到1亿美元。由于库存加大，H的航材生产保障率也不断上升，从2009年93%上升到2013年98%。此项零库存航材管理措施也帮助H顺利度过了2009年世界经济危机。

然而，国内G飞机维修（以下简称G），航材寄售量少，库存从2008年底3200万美元上升到2013底7200万美元。 G、H航材库存和寄售库存对照如图1所示。由于G的航材寄售库存一直处于较低水平，航材总库存五年增加了4000万美元，然而航材保障率却逐年下降。G、H航材保障率比较如图2所示。

图2

4 国内航材管理现状

4.1 库存高，积压严重，报废率高

目前航材管理理念是减少飞机AOG停场和保留故障，全力保障飞行安全和运营。由于航材生产商都在欧美国家，采购周期长，国内飞机维修公司都通过增加航材库存来提高保障率。随着航空公司规模扩大，飞机数量和种类快速增加，飞机维修公司航材库存也成倍增加，有些航材已成了积压库存，一些化工品和寿命航材，在未使用之前就过期报废，各个飞机维修公司背负着庞大的航材库存、库存积压和报废。如图3为G总库存、库存积压和报废对照。

图3

4.2 生产保障率低

生产保障率是航材实际发料次数与计划领料次数之比，即每一百件航材需求中有多少能马上满足。目前国内各飞机维修公司航材库存庞大，种类繁多，管理水平低，部分航材库存补充不及时，导致生产需求时，库存无件可用。另一方面，由于库存盘点和管理存在问题，有些件，航材软件管理系统显示有库存，而实际库存却为零，导致生产领料时，无航材可用。航材作为一种特殊产品，运用一般的需求预测理论难以对其进行需求预测，国内许多公司航材计划部门对航材的需求预测水平低，造成生产保障率低。

4.3 降低经济效益，制约其可持续发展。

随着飞机维修公司规模扩大，库存件缺件现象越来越严重，需要通过AOG采购来弥补，由于要到国外采购，过程复杂，具体到货时间很难控制，经常会出现因航材无法准时到货而延误定检飞机出场或航班正常运营，导致飞机维修公司索赔延误费给客户，严重影响飞机维修公司声誉和经济效益。另外在多年的运作中，产生了大量的航材积压和庞大库存，图3为G航材总库存与积压库存对照。从图上可以看出，随着G快速发展，航材库存每年增长近800万美元，算上运费和税费，约8000万RMB，相当于G每年的利润中有8000万RMB被航材吃掉，而且庞大库存占用巨额资金，降低了资金的周转，每年利息损失200万 RMB以上， 严重影响了G的经济效益和可持续发展。

4.4 影响航班运营和飞行安全

目前国内飞机维修公司准时出场率不高，大多是因为航材不能及时到货造成，对于一些重要航材缺件，不得不延误飞机出场，影响航空公司航班运营。对于一些非重要航材缺件，经常采取保留飞机故障执行航班，严重影响飞行安全。

5 实现零库存航材管理模式面临的问题及解决办法

5.1 实现航材零库存管理模式，首先面临的问题就是要跟中间商、分销商和原厂三级航材供应商谈判，实现全部航材寄售

根据飞机维修公司实际情况和市场趋势，通过模拟调查显示，大部分中间商和分销商愿意寄售。因为飞机维修公司可以提供稳定的航材销售量，航材寄售商可以把他在国内库存作为面向亚太区客户的仓库，只要在满足飞机维修公司用量前提下，寄售商可把他的航材销售给其他用户，提高其对客户的响应速度和服务质量，对中间商和分销商是一种极大的吸引力。对于原厂家，根据调查，60%的原厂家愿意在国内做航材寄售，30%持观望态度，10%目前不愿意做寄售。国内飞机维修公司大多为大航空公司的合资公司，对于这些持观望态度或不愿做寄售的原厂家，可以联合航空公司给他们施加压力，利用购买飞机或飞机部件选型机会，在售后服务合同中增加航材寄售条款，要求这些原厂家提供常用航材在飞机维修公司寄售，在此情况下，原厂为了抢占销售市场，会同意航空公司提出的合理要求。香港某航空公司就是利用15架飞机的采购合同，强制要求波音在H公司仓库寄售航材。对于那些暂时不能做航材寄售原厂家，可通过中间商或分销商集中从原厂家采购，获得最低的价格，然后由中间商或分销商代表原厂家做寄售。

5.2 引进境外航材做保税寄售，必需首先建立公共保税库

对政府来说，海关全力支持各空港区保税业务，国内有些飞机维修公司已有自己的保税库。对于没有保税库的公司，可以向各地区海关提交建立保税库的申请，大约一年内可以完成相关保税手续并建立保税库。对不想建立保税库的公司，也可租用保税库进行航材保税寄售。

5.3 实行航材寄售，必须确保航材合理价格，达到飞机维修公司、供应商和客户都能接受。供应商做寄售，从成本来算并没有增加多少，因为航材放在飞机维修公司仓库，不用付其他任何租金和人工费用，就可以占有大量的稳定销售。由于销售量固定，他们就可用年用量的形式从原厂批量采购，拿到低价，另一方面也能节省销售费用。飞机维修公司可通过招标的形式将价格控制在合理范围，同时跟中标寄售商签订2-3年的寄售合同，在合同有效期内，价格不变，合同期到后，再从新招标或谈判续签。将航材价格控制在飞机维修公司、供应商和客户都可接受的范围。

5.4 实行航材寄售，进一步加强飞机维修公司航材计划、采购和库存管理能力。做到准确计划，高效满足生产，避免增加寄售商的库存成本和航材积压。对于库存缺件项目，航材采购能做到高效采购，快速解决AOG缺件。库存管理要做好航材盘点和寿命件管理，防止出现航材空定位与错定位，同时也要避免寿命件报废，节约寄售商成本。

5.5 逐渐降低现有库存，争取五年内实现零库存

与航材寄售商谈判，在谈寄售的同时，要求供应商将飞机维修公司从其购买的库存航材以buy back的方式回购，并放入维修公司寄售保障生产，在满足维修公司用量前提下，可卖给其他用户。制定相应的奖励政策，鼓励各飞机维修公司专业工程师应用工程技术知识，将部分积压航材应用到生产中。通过国内外销售平台，销售其他剩余航材。少量剩余航材可转为培训或其他使用，实现零库存。

6 预期成果

通过实践证明《零库存航材管理模式研究》方案是一种有效的先进管理模式，一方面保证了供应商的稳定销售，为供应商创造了合理的利润空间，提高了其对客户的服务质量。另一方面，又高效地保障了飞机维修公司生产需求，节约了巨额库存成本，为飞机维修公司创造了经济效益。下表是G公司2015至2019年间实行零库存航材管理模式预期节省费用。

7 结论

零库存航材管理模式，对飞机维修公司来说，可以节约巨额的库存成本，提高了航材生产保障率，减少大量的AOG航材采购，增加飞机维修公司的经济效益。对寄售商来说，可得到稳定的航材销售量，减少零散销售和运输所花费的成本。另外，在寄售商的协调下，各个终端用户的库存可以共享，减少了航材积压和报废，是一种双赢的航材管理模式。