追求精确成本 吉利汽车五上SAP

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五上ERP的经历对于吉利来说，也是一种收获。现在，吉利的ERP建设走上了快车道。

风险确认: 低价格VS.糊涂成本

吉利汽车可谓耳熟能详，吉利公司是国内汽车行业十强中一家民营轿车生产经营企业，始建于1986年，经过20年的建设与发展，在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及汽车零部件方面取得了辉煌业绩。

1997年进入轿车领域以来，吉利公司凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速发展，资产总值超过100亿元，连续四年进入全国企业500强,被评为中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好的企业之一。目前，吉利拥有临海、路桥、宁波、上海四个汽车生产基地。

吉利发展到今天，不能不提低成本和模仿借鉴这两个关键要素，而正是因为有模仿借鉴，低成本更是至关重要。

吉利当时的思路是：不能造出比别人好的车，就造比人家便宜许多的车。吉利制造的第一款轿车―豪情，就是在还没有造车经验的情况下模仿了天津夏利。对当时大部分消费者来说，吉利豪情和久经沙场的天津夏利没有本质的区别。那么，吉利公司董事长李书福靠什么把车卖出去呢？那就是以价格取胜。

当时夏利每辆车卖八九万元，吉利就用低于夏利一两万元的价格卖给消费者。正是在模仿借鉴、低成本的发展思路下，有了吉利以一半甚至更低的价格卖“吉利的夏利”、“吉利的思域”、“吉利的威驰”……

在这种以价格取胜的定位下，成本控制跟吉利的生存发展息息相关―如果卖出去的价格低于实际的制造成本，那吉利肯定早就已经消失了。所以吉利对成本的控制非常严格，并且明确把这种思路体现在具体的管理手段上。比如说，每一个零部件都要求有两家以上的供应商。

也许很多人会认为，那这样，吉利汽车的成本管理肯定是非常精细了。事实却完全在人们的想象之外，当一辆吉利豪情推向市场的时候，没有人知道这辆车的成本到底是多少。

因为一辆整车要由2000多个总成组成，如果细分到零件的话，大约要由两万多个零件组成，再加上吉利出于成本控制的目的，每个总成都分别由不同的几个供应商提供。这样，吉利每一辆车的成本构成都非常复杂。在过去吉利缺乏有效的信息化手段作为辅助的情况下，单是材料成本有多少就说不清楚，更别说是更加复杂的整体成本。在无法计算成本的情况下走低价格路线，如果不做出任何改变，可以说，吉利的处境实在是太危险了！

风险化解:ERP=咦啊P？

与此同时，随着企业的快速发展，集团资源共享、降低管理成本和提高管理效率的要求被摆在了吉利面前。而信息化建设是实现管理与国际先进水平接轨、降低造车成本的重要途径，刻不容缓。

于是，从2002年起，吉利选择总产量占集团一半、历史最为悠久的临海工厂基地作为集团信息化实施的第一站，开始走上了艰难坎坷的ERP探索之路。李书福对ERP提出了明确的要求：要通过ERP实现一车一成本―每一辆吉利整车的成本都能够通过系统体现出来。由于模仿借鉴是吉利成长发展的一个关键因素，并考虑到国内外大部分制造企业ERP建设时选择的都是sap,吉利毫不犹豫就选择了SAP。

回忆2002年声势浩大的第一次上SAP的经历，章正柱引用了当时第一次ERP动员会上的讲话：掉脑袋的ERP。

当时吉利外聘过来的ERP项目负责人豪情万丈，信誓旦旦：三大公司、七大模块、同时上线；ERP实施后，董事长李书福对ERP的梦想都能实现；为了保证项目成功，谁阻碍，谁就走人。而当时实施ERP项目的合作伙伴，却是一个几乎每实施三个模块就换一个顾问的小咨询公司。八个月后，只卖几万元的车从系统跑出来的成本却是十几万元。

对ERP项目的好高骛远以及不专业的咨询公司，让吉利的第一次ERP以失败告终。因为这一次ERP的失败经历，当时还是SAP基础支持工程师的章正柱后来听到吉利内部员工对ERP有了一个全新的解释：咦(原来有那么好的东西啊)啊(怎么会这样啊)P(这是什么玩意)！ ERP给吉利员工留下了阴影。

尽管如此，吉利通过ERP加强成本控制的方向并没有改变，吉利很快就踏上了再上ERP的征途。有了第一次的失败经验，吉利认为，参与实施的咨询公司的行业经验和专业水平对项目的成败影响巨大。在第二次上SAP的时候，吉利重金聘请了国内知名的一家咨询公司参与实施。

这一次的情况要比第一次好多了。系统上线后，三个比较重要的报表都跑出来了。但是，吉利的领导对ERP寄予了厚望，所以对这样的结果并不是很认可，因为很多功能都没有实现。不过，章正柱回头再去看这次ERP实施效果时，认为在当时吉利自身管理还不精细、基础数据还不完整的情况下，系统能够实现这样的功能已算成功。

毫无疑问，吉利又将继续踏上ERP建设的征途。但是，两次ERP的失败经历，让吉利集团的管理层开始对SAP产生了怀疑。

当时很多人开始怀疑吉利自身的管理与其他先进的汽车制造企业有距离，是不是应该先用国产软件把管理提升上去，其他的以后再说。然而，更多人还是不服气：中国那么多汽车制造企业都在用SAP的ERP，为什么吉利就不行呢？

在这种情况下，李书福也是两难。当李书福将公司的其他八位高层叫到一起让他们投票表决的时候，出现了4∶4(为了公平起见，他自己不表决)的戏剧化结果。后来，来自SAP的七份诚恳的传真让天平继续向SAP倾斜――SAP恳切地表示将帮助吉利成功实施。

在第三次实施ERP前，为了保险起见，吉利集团的ERP项目组认真考察了其他ERP应用得好的汽车企业以吸取经验。其中，华晨汽车的反映给前去考察的项目组成员留下了深刻的印象。

当时，华晨对他们的实施合作伙伴德勤赞不绝口。这也让吉利开始考虑聘请德勤来实施ERP。经过100多人的项目队伍历经120天加班加点的实施工作后，包含财务会计、管理会计、物料管理、生产计划与控制、销售与分销等模块的吉利第三个SAP ERP项目终于上线了。系统上线后，系统跑出来的单车成本的数据和手工统计出来的数据只相差500元左右。因为手工统计的数据难免会有人为错误，所以可以说，这一次在吉利、德勤双方的共同努力下，吉利终于三年磨成一剑。

三个月后，宁波基地的ERP项目上线。这一次，在宁波基地没有任何ERP实施基础的情况下，吉利利用在临海基地的实施经验，没有用咨询公司就成功上线ERP。这是吉利的第四个SAP项目，情况已经和过去完全不一样了。随后，路桥基地ERP作为第五个ERP项目也由吉利自己自主实施上线。

今年5月19日，上海基地ERP项目开始启动。对于这一次的ERP实施，章正柱表现出绝对的从容。可以说，吉利的ERP建设从此走上快车道。

实施效果: 不用再停产盘点

临海、宁波、路桥基地ERP项目的成功，让吉利人对ERP重新燃起信心。虽然离李书福提出的一车一成本尚有一点距离，但是吉利已经实现了一车一档(案)―通过系统可以了解任何一辆车的零部件组成，以及零部件所属的供应商、批次、价格等信息，从而可以计算出该车的材料成本，再加上制造成本和管理成本，就能准确地计算出每一辆车的实际成本。这已经基本上满足了吉利的管理要求。在精确计算成本的同时，ERP的实施也让吉利在成本控制这条路上走得越来越好：

首先，ERP应用后基本上消灭了停工待料的情况。过去，吉利的生产车间经常会在生产过程中碰到因为某种零部件的缺乏而不得不停产，一直等到缺少的零部件采购回来以后才继续生产的情况。这种情况不但会导致交货期的延误，还可能导致生产线闲置，带来严重的经济损失。

其次，吉利ERP的应用避免了每个月停线盘点带来的损失。过去，吉利每个月都要在固定的时间全线停产两三天，将所有物料回归仓库，才能盘点出准确的库存。停产背后是巨大的损失：停产一天就会给吉利带来上百万元的损失。而现在，吉利只需要在某一时间点按一个按扭，就能计算出来当时的库存，不再需要停产盘点了。

第三，系统可以快速统计财务报表。没有信息化作为手段来制定财务报表，对于每个企业来说都是件耗时耗力的事情。在成功应用ERP之前，吉利财务报表往往都要延迟半个月才能出来。比如说，4月份的财务报表，以往要到5月中旬才能手工统计出来，而现在，通过系统计算，基本上在三天内就能算出来。

此外，系统的成功上线还强化了吉利汽车企业内部控制，降低了管理风险，促进了部分基础管理工作的改善，有利于集成企业各方面的资源，促进吉利向流程导向型企业转变，为以后的进一步发展打下了坚实的基础。与此同时，ERP的实施为吉利培养了一个非常好的ERP实施团队。

方案升华: 用创新取代模仿

伴随着国内轿车市场竞争的加剧，价格战已经让汽车行业远离了高利润，成本控制正成为决定汽车企业竞争力的重要因素。今天，成本控制对吉利来说愈发重要。

而今天的吉利早已经不仅仅停留在简单的模仿和低成本上了。“创新”正在逐渐取代“模仿”在吉利生命力要素中的位置，而且越来越重要。

值得关注的是，吉利很多自主创新、有自主知识产权的产品，从某种意义上来说，又大大降低了吉利汽车的成本。比如说，一台1.8升的发动机外购要2.5万元，而吉利自己生产的话就只要1万元(5万台的规模)；吉利的变速箱公司可以为吉利的每台手动变速箱节省1300元，自动变速箱每台节省至少1000元。

吉利通过自主创新来实现成本控制的同时，也打造了吉利作为中国民族汽车制造企业腾飞的核心竞争力。

如何通过信息化更好地帮助吉利实现创新和成本控制，是当前吉利正在思考的问题。章正柱透露，下一步，吉利将以ERP为内部控制和管理平台，在快速发展、创新与管理控制之间寻求平衡发展―以流程控制、利润中心核算、信息共享为管理控制的主要手段，同时在创新和资源预算之间寻求平衡，提高资源使用效益；借助信息系统平台，打造以客户需求驱动为导向的供应链整合性企业――以客户需求驱动业务为导向，以PLM、SCM、SRM、CRM、DMS、ERP等为供应链整合平台。

与此同时，吉利为了加强对生产制造的控制和精细管理，正在实施MES(制造执行系统)。章正柱希望接下来能将MES和ERP进行整合，从而实现吉利集团更加全面的信息化管理。

“造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走遍全世界”。在信息化的帮助下，吉利希望把创新、成本控制的核心优势充分发挥到极致，进而呈现一个更加强大的民族汽车制造企业。

链接:ERP与汽车行业成本控制

一轮轮的价格战几乎成为目前我国汽车市场的主旋律。

科学、整体和专业化的ERP可以帮助制造企业从供应商与整车生产厂商、销售公司与制造公司、经销商与销售公司的信息协同关系中，找到一些影响协同的阻力，并通过应用加以改善。因此，在追求成本控制的过程中，ERP成为汽车制造企业有效的武器。

因为产品生命周期短、国内市场国际化和客户需求个性化，相对其他行业而言，汽车行业信息化程度要求更高。

专家认为，在不久的将来，中国汽车行业越来越多的企业将共同实现整体供应链、价值链的提升。在汽车产业链供与求的长期互动中，无形的ERP将在企业自身不断完善和跨越发展的同时，逐步实现整车制造和零部件制造的协同，实现整车制造商和销售、经销公司的协同。

我们相信，目前尚缺乏协同性的国内ERP实施，将逐渐走上成熟化、整体化的道路，最终将帮助汽车企业从残酷的价格战中脱身，将更多的精力投入到行业核心业务之中。ERP也将改变中国汽车产业发展过程中因高成本导致的恶性竞争的命运。