浅析人际关系因素对绩效管理的影响及对策建议
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一、人际关系与绩效管理概述
（一）什么是人际关系
从管理角度定义的人际关系是指在组织的生产、工作流程中存在不同的分工和协作而产生的，组织或企业是一个协作系统，包括物质系统，人的系统和社会系统，这个协作系统是在人与人之间相互作用的过程中建筑的。在现代企业组织中，人际关系和谐往往代表着一种“互补性”和“志同道合”。只有共同的信念和价值取向，才能使生产、工作、运行的协作双方团结一致、同舟共济、共同前进。“现代管理之父”巴纳德明确指出：“现代管理就是人文管理”。只有建立以信任为本的人际关系，包括管理者与员工之间、员工与员工之间，都必须保持彼此信任、互相默契的关系，才能使企业健康的成长和发展。
（二）什么是绩效管理
绩效管理是指通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。由于组织与员工在实现既定目标的前提下本来就是一个不可分割的有机体，因此绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下才能对作为组织成员的个人行为进行定位。相比简单的任务管理，绩效管理是根据整个组织（企业）的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。
二、人际关系对绩效管理的影响
主要有三个方面：第一方面，人际关系冷漠，成员之间缺少时间、空间进行交流、沟通。这会使成员之间没有共同的愿景，从而缺少共同努力的动力；第二方面，上下级之间缺乏交流，可以说成是人际关系缺少沟通的渠道。上下级之间壁垒深严，而且管理层过多，一个信息从最上层到最下层没有简洁有效的渠道；第三方面，部门之间缺少交流，协调。每个部门都各自为战，所以往往出现了各个部门效益都很好但是组织整体的效益不好，实现不了组织战略目标的情况。
（二）人际关系因素对绩效考核的影响
组织内部的成员首先是以一个社会人的身份独立存在的。因此，由于个人兴趣、行为方式、人生观念的不同而导致了人际关系的亲疏程度不同。传统的处理人际关系的原则由于亲疏程度的不同往往违背了绩效考核中的一致性原则、中立性原则、修正性原则与道德性原则。
一致性原则要求组织对所有成员一视同仁，并保持政策的延续性；准确性与代表性原则要求管理者在考核工作中广泛听取员工的意见，根据准确的信息进行决策；绩效考核中的纠错性原则要求管理人员给予内部成员申辩的权力，及时纠正考核过程中的错误；绩效考核的道德性原则则要求管理人员的行为必须符合社会公认的道德规范，在考核过程中，杜绝不道德的行为与交易。
（三）人际关系因素对绩效评价的影响
绩效评价关系到绩效结果的运用，关系到绩效管理的调整。不正常的人际关系会对绩效评价的评价目的、评价指标、评价标准以及最终的形成价值判断产生不客观的影响。绩效管理的目的是提高组织的绩效，促进组织战略目标的实现。但是由于人际关系的影响，绩效评价的目的有时会演变为个人间的人情交往，甚至是某些管理者打压异己拉拢人心的一个手段。有时因为人际关系亲疏程度的不同，对于和自己关系亲近的和关系疏远的采取两种不同的评价指标和评价标准。最后形成价值判断的时候，一些管理者由于受到人际关系的影响根据自己的主观因素进行判断。
（四）人际关系因素对绩效结果运用的影响
在整个绩效管理的循环完成后，根据结果，组织（企业）在宏观方面会调整自己的战略目标，微观方面会调整工作说明书和薪酬。对于员工来说或是从人际关系因素影响绩效结果运用的角度来说，最为重要的就是薪酬的调整了。如果上司在决定薪酬部分的实际数目时有决策权，而且有比较大的主观判断成分的话，那么薪酬较同职低的下属可能做出这样的假定：自己与上司关系不亲近，上司的决策难免受到人际关系的影响。上司的主观性较强，自己应该得到更高的薪酬。当下属与上司比较信任或是说关系比较亲密，下属则会认为：自己的人际关系对薪酬的公正、合理有很大作用。前一种人总是会认为自己受到了不公正的待遇，对上司、对组织都存在抵触心理，不利于企业的团结发展，不利于企业战略目标的实现。后一种人，他们在工作过程中比前一种人更积极，更加拥护上级和组织（企业）的决策。
如何更好的进行绩效管理，避免人际关系因素对绩效管理的消极影响，本人认为应该从以下几个方面着手。
（一）建立完善的绩效考核标准体系与方法
要建立完善科学的考核标准，我认为应该注意以下几个方面：第一，考核标准体系应当全面。绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作转化为可量化的贡献，所以考核体系应当充分考虑各方面的问题，如德、能、勤、绩等不同方面，切不可以以偏盖全。考核的尺度应包括一下两点：实际完成工作的质与量；对组织的无形贡献，其中对组织的无形贡献包括对公司的认同态度、责任感、与其他人员的配合度和相处情况等。就考核的方法而言，前者更容易精确计算一些，而对于后者的衡量，以利用无记名问卷的方法比较可行，但是在设计问卷时应以简单、明了及有效为准，而且考核期间长短也应该适当，太长或太短都无法发挥绩效考核的最佳功能。第二，不同层次的成员考核应有不同的考核内容。要真正做到公正，避免人际关系的影响，就必须对每一个下属的个性、能力、特点作一区别，定出一个基准，并找出个别的差异。
（二）完善及时的绩效沟通
完善及时的沟通应当包括个人之间的沟通和部门之间的沟通，要降低绩效沟通中人际关系的消极影响，首先，就必须加强信息渠道建设，尤其是内部网络建设。一方面，普通员工可以通过网络了解组织的战略目标、远景与运营状况，并根据这些信息改进自身的工作。另一方面，信息的公开化，信息的透明化。同时，人力资源管理部门应针对中、高层管理者进行“如何协调人际关系”的培训，改进管理者与下属交流的方式，加强上司与员工的沟通，建立良好的人际关系。上司在工作中尤其注意那些关系和自己比较紧张的员工，多与他们谈心，了解他们的想法和难处。
（三）发挥绩效反馈的作用
绩效反馈应该是相互的，一方面是成员对组织的反馈，成员对于组织绩效管理中存在的一些问题提出自己的意见，以使绩效管理更好地完成其预定目标。同时员工通过对绩效管理的反馈，也能更好地达到组织和个人相融合，成员个人把自身的目标与组织的远景和战略目标相结合，能促进组织的整体进步。另一方面是组织对成员的反馈，通过绩效管理一系列措施的实施，组织能对员工有一定程度上的客观认识，能发现出成员在一些方面存在的不足，以促进成员个人的改进，提高了成员个人的绩效，进而提高了整个组织的绩效，以达到绩效管理的最终目的。
（四）合理运用绩效结果
绩效管理的最后阶段是对绩效结果的运用，管理者要努力做到薪酬的制定要符合甚至整个高于同行业的薪酬水平。这样做的好处是，员工不会将宝贵的精力和智慧用于计较个人薪酬上，因此能集中精力实现自己，提高自身绩效。同时，企业还需要在背部建立一个公平合理的薪酬水平。对于绩效结果的运用，组织（企业）还应注意合理调整自身的绩效考核方法、评价体系，广泛听取成员的意见。这样会使员工感觉到自身对与组织的重要性，把自身融入到这个组织，从而更心甘情愿地为组织提高效益。也达到了绩效管理提高组织绩效的目的，促使组织战略目标的实现。
作者简介：杨煜麒，男，1987年6月，山东枣庄，湖北省武汉市洪山区中南民族大学公共管理学院2010级行政管理专业研究生