目标是可以设计出来的

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纵观企业绩效考核应用中，绝大多数都明了目标的重要性，却有两大困扰：一是最让老板头疼的：业绩目标如何定才科学，才能让管理者心悦诚服，从而三军用命？二是最让管理者迷失的：如何对目标解码，即当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，设计出具体的策略，并转变成各个部门以及各个人的分目标。

正如“绩效分数不是“打”出来的，而是“算”出来的！”一样，业绩目标也应该是可以设计出来的，否则，即便绩效分数不是“打”出来的，而是“算”出来的，由于基准偏差，绩效考核的目标导向性也将大打折扣。

企业绩效考核的业绩目标究竟定多少合适？定低了，以绩效提高企业整体业绩的目的达不到，可能管理者、员工笑了，但老板却笑不出来；定高了，高不可及下会让团队失去信心，结果适得其反。

于是，绩效考核方法论中，将目标设为三档：底线值、目标值、挑战值。然而，每个值的设定难免有摸着石头过河的嫌疑。

许多企业以去年业绩为基准上浮，例如，2013年在2012年业绩基础上上浮10%，这种做法非常常见。但是，由于缺乏系统的量化管理体系下的市场分析依据，这种方式也就充满了不确定性。

那么，企业业绩目标真的可以“算”出来的吗？答案是肯定的。

餐饮业者的三笔账

对餐饮业者来说，不仅要了解需投入多少钱，更要关心每天最少卖多少钱才会不赔钱；每天最少卖多少钱才能不需要再追加投入；每天卖多少钱才能获得满意的利润。只有算清这三笔账，才能做到心里有数，才能在经营中做出正确的决策。

第一笔账：餐饮业者生死点――现金平衡点。

一般来说餐厅每天现金有进有出，如果入不敷出就需要再次注资。什么时候才不必再注入现金呢？这需要计算现金平衡点。

餐厅每月现金收入只要能弥补工资、水电、租金、原材料等需要用现金支付的开支，就不需要再投入现金，此时的营业额就是现金平衡点营业额。而折旧、待摊费用等并不需要用现金支付，它们使每月的费用增加从而使利润减少，但这种变动只体现在账面上，那笔钱并没有花出去，只是记在相关账户上。

例如，某餐厅装修费30万元，设备费15万元（折旧期按5年计算），店铺筹备期所发生的工资、交通、办公等费用都计入开办费，计5万元，以上投资总额为50万元。餐厅每份菜品平均售价15元，平均变动费用5元，开业后每月水电费1万元，工资2万元，房租2万元按月支付。

那么，现金平衡点计算如下：

首先计算固定费用：店铺每月需支付的固定费用一般来说就是折旧、各项摊销及水电费、工资和房租的总和：本例中，如设备费和装修费按5年计提折旧、开办费按5年摊完，则固定费用=折旧+摊销+水电费+工资+房租=5.833（万元）。

其次，计算菜品的边际贡献，即：

单位菜品边际贡献（平均毛利）=平均售价-平均变动成本=15-5=10（元）

边际贡献率（毛利率）=边际贡献/平均售价=10/15=67%

最后，就可计算现金平衡点销售量和营业额，公式如下：

按现金平衡点销售量=现金支付费用总额/菜品平均毛利/30天，计算结果为166.67份/天。

按现金平衡点营业额=现金平衡点销售量×单位菜品平均售价，计算结果为2500元/天。

即卖出2500元现金就能维持店铺的正常运营，不需要再注入新的资金。当然，保持此数永远也收不回投资，当然更谈不上利润了。

第二笔账：餐饮业者保本点――盈亏平衡点 。

盈亏平衡点是企业不赔不赚时的销售额（或销售量），也就是每天最少卖多少钱才能不赔钱。上例中，

盈亏平衡点销售量=固定费用总额/菜品平均毛利/30，结果为194份/天。

盈亏平衡点营业额=盈亏平衡点销售量×单位菜品平均售价，结果为2910元/天。

也就是说如果每天按正常价格卖出2910元就能不赔钱。这样保持下去5年内可收回全部投资，中途不用再注入资金，但是最终将没有任何利润。

第三笔账：餐饮业者利润点――利润满意点。

投资的最终目的是要获得令人满意的利润，而不是保本经营。餐厅什么时候才算获得了满意的利润呢？不能等到年底或月底才知道，因为那时已经是结果了，无法改变。需要有一个能够实时监控的指标，可以随时了解餐厅的利润是否让人满意。这个指标就是利润满意点，也就是能实现令人满意的利润时的营业额，通常以天为单位。

利润是否满意可以用投资回收周期来界定，投资者可事先设定一个指标，即在多少个月收回投资比较满意。假设预期一年内收回投资，利润满意点是多少呢？

上例餐厅总投资50万元，如果希望在12个月之内收回投资，此时预期的日营业额的计算方法如下：

利润满意点营业额=投资总额/预期投资回收期/30/毛利率+盈亏平衡点，计算结果为5225元。

也就是说，如果餐厅能一直在利润满意点每天营业额5225元上运营，第1年就可收回投资。

“算”出企业业绩目标

根据以上的餐厅三本账，便可轻松定出令团队心悦诚服的业绩目标了。

其一，以现金平衡点为底线目标。

现金平衡点是餐厅的生死线，如果餐厅低于现金平衡点运营，就会发生现金流不足的问题，甚至很快就会倒闭。因此，这是企业的生存基础，做不到别说绩效，还要扣罚基本工资。至少应扣罚管理层的基本工资。

其二，以盈亏平衡点为基本目标。

盈亏平衡点是盈亏临界点，低于此点餐厅就会赔钱。如果企业都无法盈利，岂有绩效可言？拿不到绩效，相信管理者也不会埋怨企业的绩效目标定的太高吧？

其三，以利润满意点为挑战目标。

利润满意点是最终追求的目标，只有达到此点，才可能获得满意的利润。这个指标具有弹性，其与利润满意点的回收年限设置有关，可以一年或二年等等，这需要根据企业特点与战略目标设定，例如，王品牛排就以一年回收为目标。

通常，一个经营良好的餐饮企业，在正常情况下，回收期设定为24个月到36个月都是合理的。企业也可以在实际运营中，根据历史数据表现进行调整。

综上所述，餐饮企业只要认真算好三笔账，业绩目标制定就不再是个头疼的问题，更不存在对绩效目标的高低上老板与管理者的“讨价还价”了，算出来的绩效目标反而会成为管理者绩效的试金石，只要绩效激励机制合理，管理者通过目标对下级进行管理，进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，那么三军用命下，绩效考核就将真正成为企业目标达成的发动机，从而实现绩效考核的三赢局面：老板笑、管理者笑、员工笑。

需要特别提出的是，目标设计中两大困扰的第二个困扰：“最让管理者迷失的目标解码”问题，在企业实践中，往往成为绩效考核难以落地的关健。所谓目标解码，不是简单的除法或加减法，而是工作策略：把部门的责任目标分解为部下可以执行的下级工作目标，而且要可以测量、可以监控和检讨。这是自上而下的通过工作策略进行的目标分解。如果反方向去看，自下而上的则是组合功能，对部门人员起到一个组合效应，也就是说，管理者的作用就是让部门的绩效大于他们各自绩效的简单总和，所谓1+1大于2。

在笔者从事企业顾问工作中，很多企业管理层经常问的一个问题是：“如何让员工有持续的工作热情、发挥主观能动性？” 其根源就在于管理者的“解码能力”！我给出的回答是：第一招，学习政府部门的习惯做法，即加强模范先锋带头作用及先进性教育，以及愿景管理；第二招则是下面两句话：做好了有什么好处？做坏了有什么坏处？同时，把这两句话贯彻到三个方面：

企业的纵向：自上而下的每一个部门、班组乃至个人；企业的横向：自前而后的每一个岗位、工序乃至个人；时间坐标上：自始至终的每一年、每一月、每一天乃至每一件事情上。