六西格玛是经理人的必修课

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面对存在的问题，海尔主要的进解决措施是：集团推进高级经理人培训过程中导入六西格玛倡导者及绿带培训，在实施中把六西格玛管理能力作为一名高级经理人的必修课程来对待。

工作方式阻力解决方式。在现场检查的过程中，抽查项目团队的明星会议和黑带会议原始记录，对于记录没有或者是不全的纳入项目档案考核，考核成绩直接影响项目的总成绩，从而影响获奖项目的等级。

明星阻力的解决方式主要是通过每个阶段推进小组例会的方式，对于不积极参与项目的明星，在推进例会上给予点名批评，并对其所在的项目团队给予考核。

另外，为了调动明星和黑带的积极性，还通过加大正面激励措施。如加大项目奖励力度(如济钢第二期六西格玛项目一等奖奖励10万元,明星和黑带不得低于项目奖励总额的50％)；六西格玛项目成果与职称挂钩，六西格玛项目成果与中层干部的年薪挂钩等）。再者，还采取约束机制。公司要求50岁一下的中层干部都要有六西格玛培训的经历；新提拔的中层干部必须经过六西格玛黑带培训，要有做六西格玛项目的经历。这些措施，促进了明星、黑带积极参与项目，积极做项目。

美中不足之处

公司的项目管理系统还没有建立；六西格玛文件与其它体系文件的整合还需要进一步做工作；六西格玛项目、技术创新项目、管理创新项目、QC项目等项目的整合问题，亟待解决。

咨询内部化

济钢在六西格玛的推进中，形成了自己的特色。对于六西格玛在中国的本土化，济钢认为：

中国企业要推行六西格玛，企业必须有专门的机构，而且该机构要有本企业各专业的专家，以便于项目的检查、辅导和评审。

在六西格玛的培训方式上，推行六西格玛的企业不要长期依赖于外来咨询机构。企业要在3－5年内培养出本企业的培训老师，结合本企业项目编制教材，实现培训讲师内部化，培训教材内训化。

在六西格玛咨询方面，企业在项目导入期和扩大试点期，要依靠外来培训机构。三年以后要培养出自己的咨询队伍，这个咨询队伍要覆盖本企业的各个专业，这个队伍不仅掌握六西格玛方法论，而且专业知识水平比较高、现场经验丰富，实现的项目咨询内部化。

在上述三个方面，最突出的问题，应该是六西格玛项目的咨询内部化问题。要解决这个问题，不仅需要总公司高层领导的全力支持，还需要部门领导的大力配合，真正实现全公司一盘棋；另外，从全公司内部选拔优秀的工程技术人员和管理人员，采取内部、外部培训相结合以及专职的方式，才有可能取得良好的效果。