北京中国尊钢结构项目管理方案研究

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摘 要：目前，国内常用的高层钢结构管理模式包括施工总承包模式和工程总承包模式，中国尊作为北京首个超过500m的高层建筑，工程体量大、结构复杂、抗震性能要求高、施工难度大，如何通过管理有效的调配资源，形成一套适合本工程的国际先进管理理论成为本工程的研究重点。

关键词：中国尊；工程总承包；超高层；组织结构

建筑，是人类创造的最壮丽的地球景观。而钢结构是建筑美的直接体现。钢结构具有强度高、自重轻、抗震性能好、绿色环保等特点，是超高层建筑的必然选择。从1884年106.4m的美国曼哈顿人寿保险大厦，至2010年828m的阿联酋迪拜哈利法塔，人类不断刷新着超高层建筑高度的新纪录。

中国各地的超高层也如雨后春笋般不断耸立，而中国尊作为北京拟建第一高楼，也是首座建筑高度在500以上的超高层建筑，建筑高度达528m，位列全球超高层高度第七位，是北京地区首座采用巨柱+钢板剪力墙结构的钢结构建筑，总建筑面积达43.7万平米。

北京地处华北地震带上，对抗震等级要求高，本工程抗震设防烈度达8度。工程主塔楼为筒中筒结构，内部为型钢混凝土核心筒，外筒由巨型支撑和巨型框架以及次框架组成，总用钢量约15万吨。由于本工程具有建筑结构高、体量大、结构复杂、抗震性能要求高、施工难度大等特点，所以对项目管理提出了巨大的挑战。

中国尊的项目管理通过对现有管理模式的研究，寻找并分析存在的问题，设计出一套适合中国特色的超高层钢结构项目管理方案，形成一套国际先进的管理理论，满足经济的发展、技术的更新，以及人们对工期的期望，对成本、质量的要求。

图1 中国尊项目结构图

1 中国尊的管理模式

1.1 借鉴分析国际化管理模式

国际建设工程项目的主要管理模式包括：施工管理模式（Constriction Management 简称CM）、设计施工模式（Design―Build 简称DB）、建设―经营―转让模式（Build―Operate―Transfer简称BOT）、设计采购施工总承包模式（Engineering Procurement Construction 简称EPC）、项目管理承包（Project Management Contractor 简称PMC）、项目管理组（Project Management Team 简称PMT）等。

通过对项目组织中合同关系、工作范围、介入项目的时间、责任和风险、需业主介入项目管理的程度等方面综合分析，比较出四种主要管理模式的适用范围。

表一 管理模式适用范围

管理模式 适用范围

CM 建设周期较长，工期紧，“边设计、边施工”或规模大、技术复杂、缺经验的项目。

DB 技术不太复杂，以土木工程为主的工程项目

EPC 工期紧、技术复杂而且又不想增加协调管理以及其它工作量的工程项目

PMC 投资规模巨大，工艺比较复杂或多方业主且不熟悉技术工艺的项目

1.2 中国尊的管理模式

国内常用的高层钢结构管理模式包括两种：施工总承包和工程总承包。施工总承包工程管理模式，业主只选择一个钢结构施工总承包商；钢结构工程总承包管理模式，业主委托总承包商对钢结构工程设计、采购、加工、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。

中国尊项目充分考虑各项内外部因素所带来的影响，结合高层常用管理模式，建立了一套适用于中国特色高、精、尖项目的钢结构工程总承包管理模式。

1.2.1 搭建合适的组织结构。新的施工技术加上多标段招标，几十个单位共同协作。充分利用矩阵结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；发挥有专长的人才作用的特点，搭建适合中国尊项目的矩阵结构管理模式。明确项目管理责任，从项目经理至各小组成员都有明确的个人责任。同时建立有效的责任制考核机制和绩效考核管理办法，细化考核指标。

图2 矩阵式管理组织结构

1.2.2 施工进度计划管理方案。施工进度计划管理需开展工期履约风险的识别，从施工项目工期管理的系统性和实用性出发，围绕工期目标、进度计划优化、实施过程管控、工期延误及索赔等有关工期管理的一系列问题，建立并有效实施了“一主控、四配置”计划体系，即以进度计划为主线，全面保障钢结构构件配置、资源配置、技术配置、资金配置，为项目工期节点的按时完成，提供有力保障。分解工作目标，制定中国尊项目三级施工计划：一级计划的制订是为项目指出最终进度目标；二级计划针对性地对某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；三级计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中。施工资源的合理配置是工程高效运行的关键所在。可根据平面部署和分区及流程部署，合理配置资源。

图3 中国尊地下室结构施工分区分段图

1.2.3 中国尊深化设计管理方案。深化设计不仅对整个施工过程起到承上启下的作用，还对各相关环节进行协调和综合起到重要作用。深化设计的管理要具体界定业主、总包商、分包商、设计方的行为规则和责任，并由各专业人员对本专业进行深化设计。建立深化设计组织结构并明确岗位职责；梳理深化设计管理流程，分解深化设计进度计划，并采取合理规划加工安装顺序、根据施工动态调整资源配置、派驻原设计院、加工厂和施工现场技术服务人员协调深化设计问题等措施，保障深化设计的进度；通过“自审、互审、专业审核”的三级审核制度、制定应急方案等措施确保深化设计的质量。

图4 深化设计的组织结构图

1.2.4 加工制作管理方案。中国尊的加工制作管理要求极为苛刻，加上狭小的作业场地，这些给构件的制作计划管理及发运计划管理提出了很高的挑战。结合施工进度计划管理，编制加工制作三级计划管理，加强制作厂每个工区的进度监控，及时协调制作与业主、总包、设计、建立的各方问题是加工制作成败的关键。

1.2.5 技术管理方案。技术管理作为商务管理的依托，生产管理的指导，作用不言而喻。从管理思想、建立制度、工作内容、技术措施编制与执行这几个环节进行技术管理与控制。项目在成立初始就确定了科技进步奖、科技示范、技术总结和研发方面的管理目标。建立了健全的技术管理制度，包括图纸会审制度、施工组织设计管理制度、技术交底制度、等相关管理制度。注重收集过程成果资料，申报科技成果，保护知识产权；重大施工技术方案层层审查，并组织召开外部专家论证会确保方案完整、规范、安全可行。

1.2.6 BIM技术的管理方案。应用BIM技术，对中国尊项目全生命周期进行全方位管理，实现施工资源的合理使用、施工现场的科学布置、施工进程的精确掌握，实现建设项目生命周期各阶段的信息共享和充分利用。中国尊项目部根据组建了BIM团队，结合自身的情况和现场布置，对BIM设计、深化设计、制作加工、运输和安装等全方位应用BIM技术。通过BIM技术，建立3D模型，发现图纸疑问、各专业的碰撞问题，展现施工现场布置情况，为高空安全吊装提供数据。

1.2.7 质量和安全管理方案。明确质量管理和安全管理目标，通过建立完备的管理体系保障目标的顺利实现，做到按流程办事，用制度管人。质量建立奖罚制度、三检制、首件验收等制度规范质量行为，同时按照质量风险制定专项的管理措施，包括项目专业分包质量水平、原材料及构件制作的质量、特殊工序质量、资料管控等，避免风险产生。安全管理应按照风险管理的方法来进行，中国尊钢结构施工的风险很多，但重大的风险主要是两点，一是焊接或者切割作业时因焊渣或者熔渣的掉落而引发的火灾；二是钢结构施工属于高空作业施工。加强人员资质审核，施行操作前交底、加强教育、建立制度等管理行为。

1.2.8 商务管理。建筑工程成本管理与控制是实施建设工程全过程管理的重点，它始终贯穿于项目实施的全过程。从施工企业项目管理的角度出发，严格按照企业项目管理制度，加强人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费等费用控制。同时，在施工的不同阶段制定管理的重点。合同管理则是工程项目管理的核心。施工单位作为合同的乙方，在合同签订后的项目实施过程中，必须严格履行合同规定的各项责任与义务，做好以下几个方面的工作：第一，合同评审与合同管理策划；第二，合同技术资料管理；第三，履约中的施工现场管理。

2 工程总承包的作用

2.1 优化资源配置

中国尊项目钢结构工程总承包模式充分发挥了钢结构公司对业主的服务职能和对各项专业分包的管理职能，同时为各专业分包提供一个高效运作、交流畅通的管理平台，充分发挥各专业公司的专业能力，把工程进度、质量、安全等方面发挥到最优水平。

2.2 提高全面履约能力

工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的技术力量、管理能力和丰富经验的优势。控制影响项目管理的内外部不利因素，着重对组织管理、设计管理、加工制作管理、施工管理、技术管理、质量管理、安全管理、物资管理、商务管理等方面进行优化和控制。由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强。

2.3 促进建筑管理企业规模化发展

工程总承包模式优化了组织结构并形成规模经济，促进建筑企业向规模化方向发展。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；二是在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团；三是增强了整体的运营能力。同时有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率。

3 结语

中国尊项目创新了组织管理结构形式，提出矩阵式管理结构，使项目管理更加机动、灵活，任务更加清楚，目的更加明确；提出“一主控、四配置”的项目计划体系；应用建筑工程最前沿科技BIM技术，对中国尊项目进行全生命周期的信息化管理；超高层钢结构管理仍在不断发展中，形成一套有指导意义的、可执行的全过程管理理论，应用BIM等先进技术进行全生命周期管理，将是未来发展的必然趋势。

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