高晓东:理智的新舵手

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在父辈事业的基础上实现跨越，高晓东正在实践自己的梦想。

中国有句俗语，叫“富不过三代”。在这句话的引申下，“富二代”似乎是企业慢慢衰落的导火索。事实上，目前中国众多家族企业也正面临接班难题。然而，在江苏波司登，所谓的“接班难题”似乎不是什么问题，“传承”正有条不紊地进行着。

“晓东，这小子还真有一套，能在这么短的时间内把波司登男装做得有声有色，不简单。”在一次采访中，谈及传承问题、谈及自己的儿子，波司登国际控股有限公司董事局主席高德康的喜悦之情溢于言表。很显然，高德康对自己儿子近年来的表现比较满意，但他又告诉记者，他从来没当面表扬过高晓东，他不想让自己的儿子那么就容易满足，变得轻浮。“有压力才能有动力，不会迷失方向。”

事实上，对于自己的位置以及责任，高晓东有着清醒的认识。“对大部分理智的富二代来说，应该明白优越感的由来，以及优越感的持续性。”波司登国际控股有限公司董事长高晓东在多种场合这样表示，富二代在享有优越感的同时，还应有危机感。高晓东向记者表示，对自己来讲，“传承好”是必须的，因为波司登产业做这么大，如果不传承好，是对社会的不负责任。

高晓东，是一位海归。1998年转入匈牙利布达佩斯经济大学及美国一所州立大学学习，2000年进入美国Centenary College攻读工商管理专业，获硕士学位。五年多的留学生涯，高晓东充分领略了欧美国家的社会生活和相对完善的市场环境，对国外企业和品牌的运作有了更为深刻的了解，这些成为他作为波司登品牌拓展和延伸战略决策者和参与者的重要条件，也为他今后高起点创业打下了坚实的基础。2003年，高晓东回到了国内。

高德康认为儿子刚从国外回来，对国内服装行业还不是很熟悉，先在自己公司做，等积累了经验后再自己单干也不迟。父亲的顾虑是，儿子一旦失败，就会在人生道路上留下阴影，不利于今后的发展。但高晓东清醒地认识到，在父亲辛苦培植的波司登大树下乘凉，自己的成绩和能力永远没有人会看到。自己的水平有多高，能力有多大，将来能不能驾驭更大的企业，都需要自己去尝试和实践。唯有像父亲一样，自己创业，才会懂得创业的艰难与风险，才有能力全面掌控企业。

近年来，以羽绒服装为单一性产品的架构，随着暖冬气候影响和市场竞争者们的强势介入而成为产业瓶颈。2004年，波司登开始了一系列的横向扩张运动。公司制定了以品牌经营进行产品系列化延伸的战略，从3月到6月，波司登接连召开了运动休闲服、保暖内衣、羊绒、女装、休闲男装等一系列招商会议及合作会议。

在外界看来，这是高德康品牌扩张的一步棋，但对于高晓东，这是借父亲东风进行的创业征程。经过考察，高晓东认为波司登品牌延伸项目之一的商务休闲男装是个非常好的切入点，在中国还没有一个真正意义上的男装品牌能够在国际市场上排得上位置。于是，怀揣着梦想和热忱，高晓东出发了。高晓东表示：“男装公司的出现，是波司登扩张发展的需要，同时也是父亲给我的一块试验平台，使我比别人创业获得的资源更丰盛。”

波司登男装服饰一开始就独立于高德康的管辖范围之外，高德康只提供了一些基础支持――注册资金、新租用的厂房以及一个多年跟自己一同工作的老朋友去辅佐高晓东。在中国，由于服装行业的进入门槛低， 品牌化程度不够，因此在品牌的获利空间上处于劣势。而国外都是上百年的服装企业，它们都有自己的企业文化，而且大品牌能够带来的利润空间很大，因此，波司登男装把品牌的含金量放在首位。

他创新经营思路，把在国外学到的更为先进的服装企业操作模式应用到自己的企业中，做品牌、做设计、做渠道、抓供应链。虽然要求更高、风险更大，但他认为，这样的自主男装品牌创新之路才是在父辈基础上的跨越，也才能够实现他的梦想。

高晓东叙述中，关于“生产”的字眼变得稀缺，而更多的是谈产品的设计和定位。高晓东首先抓源头，与国际知名设计公司合作，并且在上海、广州等地成立设计工作室，将国际最前沿的设计理念、风格和方法应用在波司登男装产品上，增加波司登男装多元化的流行元素和色彩，提升波司登男装的产品档次，提高产品竞争力。2004年9月底，高晓东开始了自己职业生涯中的第一次全国铺店计划，他固执地没有使用父亲原有的渠道，而是以建专卖店和进中高级商场建销售点的形式重新铺设渠道。高晓东表示，“波司登与客户的关系是合作者，而不仅仅定位于厂商关系。”

他统一销售价格，统一专卖店形象设计，甚至统一服务员的着装。在提出加盟申请的几百名商中，高晓东亲自把关，要求专卖店需拥有市区主要繁华商业街临街独立门面的营业场所，经营场所面积至少100平方米；要求合作伙伴一定是全国服装经销专业人才，具有较高的品牌运作思路、品牌意识、经营理念。经过精心筛选，他首批选择了20家“波司登”男装省级商。

决胜终端的重要性，使高晓东深深地意识到，市场发展到今天，一个品牌要取得持续的发展，必须具备现代化的管理、规范的运作流程、超前的产品设计开发、高品质的产品质量、完善的终端服务。为此，波司登男装建立了品牌推广中心、产品研发中心、营销服务中心、生产管理中心、终端管理中心等几大管理机构，聘请了一大批具有较高学历、具有丰富实践经验的人员充实各岗位的工作。不光在国内市场做得有声有色，高晓东还把波司登男装卖到了英国伦敦。

2004年，在中国国际服装服饰博览会上，波司登男装被英国客商看中，客人希望贴上他们的品牌，但高晓东坚持自主品牌，经过谈判，对方最终愿意与波司登合作，以“波司登男装”这一品牌进入英国市场。借助对方遍布全英的87家连锁店，波司登男装成功进入英国市场，总销量突破20万件。

2008年9月，两家波司登男装专卖店在英国萨福克县和林肯郡的繁华街道开门营业，开创中国自主男装品牌专卖店登陆欧洲市场的先河，业务模式受到商务部部长陈德铭的表扬。随后，高晓东带领“波司登男装”进军欧美，为中国商务休闲男装在国际市场的竞争取得了入场券。

现在，波司登国际控股有限公司除了有休闲西装、夹克、衬衫、T恤、针织衫、休闲羊毛衫，还涉及配饰领带、箱包等系列产品。预计2010年销售收入将突破10亿元。

除了操盘波司登男装，高晓东还积极参与波司登集团业务优化发展，直接主导公司在房地产、商业零售、高新技术产业等领域的拓展，操盘宜渝(宜宾-川渝界)高速公路、德州富豪康博酒店等业务，推动波司登多元化布局向纵深挺进。有专家认为，“相对于高德康夯实羽绒服生产基地，打造一流羽绒制品基地，高晓东可以说是一种跨越。”“现在品牌已经打出去了，就看他有没有能力做好做大。”高德康并不想让儿子轻易地满足，提出了更高的要求。

一个具有广袤心胸的人，才会有真正的胆识和自信。高晓东处事谦和、低调，与人为善却又不失原则，很难从他身上看到在亿万富翁家庭中生活的影子，他甚至不愿意过多地面对媒体，总是说“事业刚起步，还没有做出什么业绩来”。

在谈到今后的发展时，高晓东坦言，父亲为他的事业奠定了基础，做好是应该的，做不好是不应该的。他将进一步利用好品牌资源、人才资源和技术资源，确定高品质、中价位的产品定位，把目光放在远处，把力量花在培育自主品牌上。据他透露，在现有基础稳定后，会考虑重新注册一个立足于高端的品牌，但这个至少要3年的时间。“我希望做出来的东西，一推出市场就获得成功，而不是中途反复地修改。”

高晓东是完美主义者，这种品牌策略与其对中国服装洗牌格局的观察相关。“这是一个不稳定的时期，5―10年的时间里，是中国服装品牌洗牌的时候，格局将更清晰化，高中低层次将逐渐明朗，市场细分将对品牌服装带来更好的市场。”高晓东表示：“现在要做的就是必须静下心来，做好每一件事。”

多年来，高晓东在浩瀚的商海中，在波司登这艘巨轮上，以新生代掌舵手必备的素质和要求衡量自己、磨砺自己。高晓东的才华、坚持和勤奋让人印象深刻。也因为此，2010年7月4日，高晓东获评“十大中华经济英才”特别奖；2011年1月8日，高晓东更是光荣当选全国纺织工业劳动模范。