国有企业预算管理

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摘要：经济的快速发展给国有企业带来发展机遇的同时，也对资金管理方面提出了更高的要求，在这种经济形势下，国有企业预算管理的工作变得更加重要，预算管理不止关系到国有企业的整体管理水平，还关系到国有企业未来的长远发展。本文从预算管理对国有企业的重要性出发，分析了现有的预算管理在实行中存在的问题，并提出了相应的优化对策。

关键词：国有企业；预算管理；事先控制

一、预算管理对国有企业的重要性

预算管理有助于推动国有企业经济运作长期有效的运行，对国有企业内部管理的完善起到了不可替代的作用，决定了国有企业的整体发展，其重要作用主要体现在以下几个方面：

（一）有利于达到事先控制的效果。国有企业的发展在很大程度上取决于国有企业内部管理水平的高低，而预算管理通过事先对企业内部各项事务进行有计划的安排，可以让高层的管理者整体把握企业未来发展的大方向以及企业发展的一个大体的进度情况，从而进行部门工作的调整以及安排。可以说事先的预算管理，起到的是一种事先控制的效果，强化了国有企业的内部控制，一方面，领导对企业未来的发展有了更清晰的认识，可以做出下一步的发展规划，而员工接收到上级下达的预算执行方案，也会更加了解企业未来的发展方向，可以不断调整自己的个人规划，与企业发展相契合；另一方面，预算管理在一定程度上减少了浪费，根据做出的预算进行投资，既避免了企业进行不必要的投资，使资金达到最大程度的合理使用，又减少了重复或者无效的投资，节约了企业的资源。

（二）有利于加强对国有企业资金的管理。资金是一个企业发展的基础，任何企业的发展和运营都离不开资金的支持保障，对于国有企业而言，因其规模庞大、员工数量多、涉及的业务范围大，运行的过程中会需要更多的资金投入，因此，资金在国有企业发挥更大的作用。资金作为国有企业生产运作等一系列活动的物质基础，渗透到企业的方方面面，可以说资金链的通畅是国有企业长远发展的保障。预算管理可以提升国有企业对资金的有效管理和使用，通过事先的预算，确定每个项目或者部门的预算，合理的安排资金的使用情况，从而将资金的用途发挥到最大，加速资金的周转，减少国有企业发展的过程中资金链断裂对企业后续发展影响。

（三）有利于绩效考核的量化。国有企业通过制定有效的预算方案，既可以减少企业运作过程中风险的发生，也给后续的绩效考核提供了可以量化的指标，提高了考核的效率。绩效考核是以可以量化的考核指标为考核基础，而前期进行的预算可以作为后期考核的依据。此外，还可以将每一期的实际发生值与预算值进行一个预算对比，作为考核依据的同时，找出实际值与预算值之间产生的偏差，并分析产生偏差的原因，预算对比也可以纳入到绩效考核中去，有利于偏差的纠正。

二、国有企业在预算管理实行中存在的问题

（一）缺少预算管理的意识，现有的预算编制不科学。预算管理只有与企业的实际情况相符合，才能根据企业的情况做出合理的预算方案，使预算发挥最大的作用。一方面，很多国有企业还没有意识到预算管理的重要性，缺少清晰的认识，甚至将预算管理简单的理解为财务管理，不做区分，导致预算管理的工作十分混乱。另一方面，预算管理工作没有制定适合的预算目标，导致预算不具备实施的可行性，预算的编制要有确定的真实依据、科学的编制方法、合适恰当的编制内容，只有具备这几个条件才能做出科学合理的预算。但是部分国有企业进行预算编制的时候并没有合理的依据，设置的预算指标也脱离企业的实际，导致预算的编制过于片面。

（二）预算执行不到位，效率低下。预算管理并非只是进行预算的编制，做好事前的控制，还应该注重执行过程中及执行之后的情况，尤其要注重事后的控制。现阶段，很多国有企业十分重视预算编制工作，然而忽视了对于预算执行情况的分析，没有编制相应的预算执行情况的分析报告，分析预算偏差产生的原因，而只是关注预算的目标是否实现，只要预算目标实现了，对于产生的预算偏差就没有进行后续的调查分析。此外，国有企业的性质决定了其内部组织关系复杂的现状，组织机构过于庞大，层级过多，因此，在预算执行的过程中，会因为层级过多导致信息传递有效性的降低，信息失真严重，从而影响预算的进行，降低预算执行的效率。

（三）缺少合理的奖励机制。国有企业现有的预算管理缺少合理的奖惩措施，对于预算执行情况只是简单的进行评估，并没有落实到具体的奖惩，忽略了预算管理的真正目的。现有的预算管理更多关注的是对资金使用情况进行控制，而忽略了对于员工积极性的调动，但预算管理最根本的在调动员工积极性的同时提高内部管理的效率。此外，企业在进行绩效考核的时候过分注重可以量化的财务指标，而没有将一些非财务指标考虑进来，考评指标不够全面，会打击员工执行预算的热情，因为他们会认为有些工作即使做了，也不会得到上级领导的认可，不会被纳入到考评体系中，最终上级也只是根据预算目标是否实现来考核，所以导致员工的积极性偏低。

三、构建有效的国有企业预算管理体系

（一）提高预算管理的认识，优化预算编制的模式。一方面，倡导预算管理的全员参与。预算管理并非只是财务工作的一部分，一定要摒除这种陈旧的观念，提升员工对预算管理的认识。预算管理是与企业的发展战略联系在一起的，是对企业长远发展的一种支持和保障，因此，在制定预算的过程中一定要以企业的战略目标为核心，由上而下，具体到部门的预算乃至员工个人的预算，营造一种从上而下、全员参与的氛围。另一方面，制定切实可行的预算目标。在进行预算管理之前，要根据国有企业的发展阶段和周期进行及时的调整，使得预算管理能够与时俱进，与企业的发展相适应。此外，预算的编制要有合适的依据，因此，国有企业要对自身的财务状况有一个清晰的认识，并了解各项业务的发展状况，以及市场行情的不断变化，才能在此基础上编制预算，保证预算管理的可操作性。

（二）定期分析预算的执行情况，提高预算执行的效率。首先，预算编制只是保证企业预算目标实现的第一步，还应该注重预算管理后续的分析工作，定期的按照月度、季度、半年度等对预算的执行情况进行分析，并出具相关的预算执行情况的分析报告，找出产生偏差的具体部门或者业务，对于偏差过大或者经过分析预算目标确实不可行的预算方案，可以进行适当的调整。其次，编制预算执行情况的分析报告可以帮助上层领导更好的了解预算的执行情况，但是并不能提高预算执行的效率，效率的提高还要依赖于有效的考核体系，将预算的执行情况量化为可以考核的具体指标，纳入到考核的体系中去，通过定期的考核来加强对预算管理的监督。最后，在考核的同时，还可以结合责任制，将预算的执行情况具体到部门乃至个人，这样可以减弱国有企业组织关系过于复杂的弊端，进行更有效的信息传递，将预算的目标具体到每个员工，落实到个人，从而保证最终目标的实现，提高执行效率。

（三）一方面，要根据预算的执行情况进行合理的奖惩，可以从物质和精神两个方面入手，给员工提供加薪、晋升机会、外出学习等多种方式的激励，这不止是对预算管理进行有效的评价，也是对员工预算执行情况的肯定，有利于调动员工的执行预算的工作热情，全身心的投入到现有的工作中去。另一方面，对于预算执行情况的考评要做到客观公正，可以测量的财务指标只是考核的一部分，不能作为考核的全部，要将其他的一些预算指标纳入到考评体系中，综合全面的考评预算的执行情况。通过客观公正的考评体系，让员工感受到公正的对待，笼络人心，提高员工对企业的信任程度和忠诚度，从而提高他们工作的积极性。

四、结束语

综上所述，预算管理在国有企业的发展过程中发挥了不可替代的作用，关系到了整个企业的发展规划，预算是否符合实际、是否具有可实施性，都关系到企I最后的战略执行情况。因此，国有企业应该注重优化内部的管理水平，提高企业自身的核心竞争能力，让预算管理真正的发挥事前控制的功效，并不断的提高预算执行的效率。

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（作者单位：佛山市南海区益禾房地产开发有限公司）