浅谈建筑施工企业项目管理相关问题及策略

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摘要：随着经济的发展，建筑市场的不断变化，建筑施工企业的竞争日趋激烈，建筑施工企业项目管理暴露出了诸多亟待解决的问题。企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，提高企业综合管理水平，增强竞争实力。

关键词：施工企业项目管理管理模式

随着经济全球化的发展，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化，建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高，传统的项目管理方式已经很难适应，一些影响建筑施工企业长远发展的深层次矛盾不断暴露出来。

1 建筑施工企业项目管理存在的主要问题与原因分析

1.1战略布局、经营策略与管理覆盖、

资源配置不相适应究不够，分析不透，战略布局没有考虑到资源能否覆盖，盲目布点，盲目出击，把可以捏成拳头的资源散成了巴掌! 不能正确处理做强与做大的关系、拓展规模与经济效益的关系，一说做大就搞分包、联营、戴帽，广种薄收的经营策略变成了广种不收。

1.2企业与项目关系不清晰，项目管理运作模式混乱

企业与项目的职责、权限不清，缺乏完善的项目管理体系，企业的监督失控，项目责任考核流于形式，配套措施不健全或执行不力。

1.3项目目标偏离企业战略目标

项目目标定位与企业目标不一致，偏离企业发展战略框架，本位主义严重， 重项目利益轻企业整体利益。项目经理部企业化，生产资料固化。企业协调控制力逐渐弱化，企业的整体实力严重削弱。

“ 企业是利润中心，项目是成本控制中心”的本末倒置，项目盈利，企业亏损，项目责任考核，企业倒过来欠项目几十万、上百万元无法兑现，只好挂在账上，或打白条。职工收入很低，怨声载道。真是“富了方丈，穷了庙，苦了一群小和尚”。这是对企业的不负责任， 也是对社会的不负责任。

1.4资源管理薄弱

建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱，有的施工企业人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上， 没有专业的人力资源管理人才，没有制定相应的制度、措施及办法。有的国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失，带走了他们的成功的经验和失败的教训，也带走了业主和市场。这是另一种国有资产在流失。

许多施工企业建立了内部租赁公司或租赁站，对机械设备、周转材料，实行内部资源市场运作，总体情况是好的，但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱，隐患较多，超负荷使用设备的现象比较突出；周转材料的丢失、缺损比较严重，亟待采取措施予以解决。

随着人民币升息周期的到来，贷款利率的提高，银行融资成本已经大于行业的平均利率，而且偿债的风险较大。

1.5项目团队缺乏凝聚力、战斗力

项目经理素质有待提高，缺乏项目管理基本知识，技术意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，把能说会道当成独此一招的看家功夫。有的项目经理团队意识淡薄，小家长作风严重，权力欲望过甚，个人英雄主义严重，搞“独立王国”，严重挫伤员工的积极性、创造性。

1.6 信息化建设滞后

建筑施工企业信息化建设还比较落后，停留在电子邮件收发处理、办公无纸化、企业主页建设阶段，对信息化建设是一场深刻的革命认识不足，缺乏总体规划和系统设计，信息化的价值没有得到有效挖掘，信息化在企业利润增长中的贡献率还很低，还没有得到普遍认同，在企业发展战略中的地位还没有确立。

1.7成本控制系统观念不强

虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长的贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。

1.8风险管理与预警、防范机制不健全

许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈，生存环境恶劣。对市场竞争结构中“五力模型”分析不足，对市场解读不透，对业主恶意压价、垫资、超常规压缩工期的要求一应承诺，对盲目扩张带来的管理覆盖和资源配置问题估计不足，对联营失控，丢利润、丢信誉、丢市场的严重后果屡错屡犯，对资金严重枯竭、贷款与日俱增、偿债风险等财务危机麻木不仁，对人才流动没有找准深层次的原因，对利润大幅滑坡丧失警惕，好死不如赖活着。没有预警机制，没有防范措施。

1.9缺乏科学合理的绩效考核、评估体系

许多建筑施工企业的绩效考核与评估体系缺乏科学合理性，个人利益与担负的责任、奉献脱节，业绩考核与劳动成果分配不挂钩。过去的问题是忽视项目部的作用与贡献，吃大锅饭，挫伤项目的积极性、创造性。当前的问题是所有的光环都戴在项目头上， 劳动成果分配集中在项目部， 挫伤职能部门的积极性、创造性。项目管理责任考核流于形式，包赢不赔，盈利要求兑现，亏损了没人追究责任。

2 应对策略

企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，提高企业综合管理水平，增强竞争实力。

2.1制定适应市场的战略发展规划和经营策略

市场战略发展规划和经营策略是企业项目管理的决定性因素。企业项目管理必须适应市场，企业项目管理不能偏离企业战略发展规划的框架，必须遵循经营策略。

因此，要认真研究建筑市场，分析竞争态势，立足于做强的基础上做大，经营布点要与管理覆盖和资源配置相匹配。认真筛选承接工程项目的类别，尽量减少经济宏观调控带来的不利影响。要认真调研业主的资信、项目的前景，做到心中有数，不盲目出击。争取有利的合同条件，处理好规模扩张与效益增长的关系，广种不收不如不种。

2.2构筑适应市场变化、适合企业发展、运营高效的企业项目管理模式

建筑施工企业项目管理模式一直是实践与理论探讨的焦点，选择何种企业项目管理模式，是企业项目管理的核心关键问题，不同的企业项目管理模式其本质是不同的企业项目管理的权力体系，即对项目经理的授权与约束关系。授权过小，项目经理难以获取需要的资源，难以完成所担负的项目管理责任， 项目缺乏积极性、创造性；授权过大，高层管理者难以实施对项目的监控，项目管理处于失控状态，影响企业的利益最大化。实践证明没有绝对最优的管理模式，只有最适合的。

要遵循从自身的实际出发，适应市场变化，适合企业发展，尊重企业历史，尊重企业文化，运行高效的原则，坚持“企业是利润中心，项目是成本控制中心”的基本原则。把责、权、利对等、切实地落到实处。承担的责任与赋予的权力要对等，劳动成果的分配要同责任和奉献挂钩。同时应该注意到企业项目管理模式也有一个在实践中不断改进、完善、提高的反复循环过程。

2.3优化资源配置

企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节。

企业应建立资源库， 包括人力、技术、资金、机械、设备、周转材料等。其中人力资源是企业最宝贵的资源，是创造增值价值的资源。完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，事业留人，感情留人，合理的薪酬待遇留人，不但要关心人才，留住人才，吸引人才，更要培养人才，开发人才。

资金管理的落脚点是要确保企业运营正常，降低资金使用成本。应加大商业融资力度，以降低成本。

实行材料采购、专业分包、劳务招标， 选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分承包商，签订好协议或合同，加强过程控制和跟踪管理。

2.4 建设精干高效的企业项目管理团队

团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施企业项目管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键。面对日趋激烈的竞争，和恶劣的生存、发展环境，建筑施工企业项目管理需要一个由一群高瞻远瞩的高层管理者组成的决策团队，树立远景，指引方向，设立目标，运筹帷幄；需要一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队实施项目管理；需要一个会监督、善服务的专家型职能管理团队协调企业、项目内外关系，为项目管理创造有利条件。

三个团队在企业中扮演的角色不同，职能定位也不同。对高层决策团队而言，要有高眼界，宽胸怀，对市场敏感，能力互补，性情相容，能引导企业在险象环生的商海中乘风破浪。高层管理团队是企业项目管理的核心与灵魂。

加强项目管理团队的建设，建立人才选拔机制，重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，保持适度竞争。制定项目经理任用管理制度，明确项目经理的责、权、利。健全新人脱颖而出的机制，加强项目经理后备人才储备。

项目部组建要遵循精干高效，结构合理的原则，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。既要防止企业派遣人员磨合困难，内耗、效能低下的弊端，又要防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，集体损害企业利益，确保项目团队整体合力的有效发挥。

职能团队要突出精干、高效的特点，切实履行服务与监督职能。

2.5 建立企业动态联盟

如何快速应对市场变化，在竞争中获胜，谋求生存和发展，孤军奋战的形式正在被竞争者之间的合作所替代。应本着“诚信”、“多赢”的原则，在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，企业间取长补短，盘活存量资产，发挥最大功能，实践跨地区、跨行业、跨所有制间的联合， 促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。整合各自的核心能力和核心资源，增强竞争优势，共同参与市场竞争，分工协作，合理分配利润， 实现整体利益的最大化。

2.6强化落实成本管理

建筑施工企业粗放管理，重干轻算，是效益低、积累少、资金紧的根源。

增强成本意识，树立企业是利润中心，项目是成本控制中心观念，全员经营，精细管理，挖潜增效，全员参与，全过程控制。加强对材料、设备、机具采购、工程分包、劳务用工招标的管理，严格控制非生产性开支。加强施工现场管理，严格资源耗用管理，加大工程款回收力量。

采取组织措施、技术措施、经济措施，控制成本，严格质量、安全管理，控制返工，加强合同管理，积极主动开展索赔及反索赔。

2.7 加强风险控制

建筑施工企业项目管理面临的风险，归结起来四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。

市场风险：竞争激烈，报价失策，合同条款的损失，市场占有率的丢失等。

产品风险：不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等。

人才风险：专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构不合理等。

财务风险：现金流断裂，财务杠杆选择不当，偿债风险，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化风险意识，建立和完善风险管理与预警、防范机制，增强风险识别能力、预控能力、处置能力。

2.8加强信息化建设

信息就是资源，信息就是市场，信息就是利润。信息化是建筑施工企业构筑管理新平台，提升企业形象，降耗增效，增强竞争实力，增强企业发展后劲的动力源。企业高层管理者应把信息化建设纳入企业战略发展规划，从全局与整体进行规划和系统设计，分阶段分步骤实施，挖掘信息化的价值，不断提高信息化在企业利润增长中的贡献率，奠定信息化在企业发展战略中的地位。

2.9建立健全有效的激励、约束、调控机制

建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平。分析、定位每个岗位的价值奉献。当前要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位。

2.10培育适应企业项目管理的企业文化

企业文化从根本上说是一种精神力量，深深地融合在企业的竞争、创造力和凝聚力之中，体现在企业的方方面面，是影响企业核心竞争力增长的长期性、基础性、战略性的要素。

项目管理思路灵活、精细，如不能与本企业文化相融合、相贯通，很难得到有效实施。努力培育一种积极进取、勤于学习、勇于创新、宁静和谐的企业文化，是企业项目管理的重要内容。

3 结束语

面对日益恶劣的建筑市场环境，面对日趋激烈的市场竞争，建筑施工企业惟有认真研究市场， 研究企业项目管理，苦练内功，实现全局与整体的最优化，提升竞争实力，适应复杂多变的建筑市场， 才能谋求生存与发展。