探讨目前我国建筑施工企业实施全面预算管理存在的问题与对策
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摘要：建筑施工企业实施全面预算管理的甚少，有的半途而废或者作用不明显。本文将围绕建筑施工企业如何实施全面预算管理的问题作一些粗浅的探讨。
关键词：全面预算管理;存在问题；对策；
1、预算目标不够先进合理
预算目标不够先进合理，要么难以达到，挫伤各职能部门管理者的积极性；要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企业的潜力，同时预算不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣。实际上，建筑施工企业实施全面预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的标准。全面预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。
2、对全面预算管理认识不充分
认为编制预算纯属财务行为。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。从我国的全面预算管理实践来看，预算在很多施工企业只是流于形式。企业领导对企业的预算就不是很重视，很多企业只是指定由财务部门完成预算编制并实施，这显然不利于处理好企业各部门之间的利益关系，同时也降低了预算的权威性。
3、成本控制体系不健全
预算部门作为建筑施工企业成本控制体系中的一个不可或缺的极其重要的部门,其全面预算与动态监控作用并没有很好发挥,这样财务分析与财务管理的职能便受到很大制约；另外,成本控制体系中,各职能部门虽有分工,但缺乏协调,因而建筑施工企业很难实现全过程、全方位的成本控制与综合管理，从而造成建筑施工企业成本管理水平低、漏洞多,缺乏体系控制。从长远的角度来讲,建筑施工企业的资质、企业的生存发展、盈亏平衡点分析等因素,都受到很大的制约。
4、缺乏有效的考核与激励措施
建筑施工企业在执行全面预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。在我国，建筑施工企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响建筑施工企业预算目标无法很好实现的重要原因。在建筑施工企业全面预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时。被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因。考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，最终使整个预算工作名存实亡。
二、全面预算管理在建筑施工中的运用
（一）建筑施工中全面预算管理的内容
建筑施工中全面预算管理包括：业务预算、资本预算、财务预算。
（1）业务预算：反映企业基本业务活动的预算，它因不同业务类型而异。比如：建筑施工基本业务预算包括主营业务收入预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、管理费用预算等等。
（2）资本预算：用以规划长期投资业务及与其相关的筹资业务，具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等。
（3）财务预算：综合反映各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，从而规划企业的现金流量和经营成果， 财务预算实际上是业务预算和资本预算的综合体现，落脚点就是现金流量预算，最后形成预计损益表、资产负债表和现金流量表。
（二）全面预算管理的监控
全面预算运行过程中的监控重点主要是企业的业务流和现金流。
（1）预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报部门；部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。
（2）实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理， 充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，提高资金使用效率。
（3） 提高预算的执行力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”， 企业各部门在生产经营及相关的各项活动中， 要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
三、应对我国建筑企业全面预算管理问题的措施手段
针对建筑企业存在的一些问题, 必须认真分析、采取相应的对策。
（1）修正思想认识, 建立预算理念、分步实施全面预算
企业领导者应牵头组织认真学习全面预算管理方面的理论, 必要时聘请专业机构进行详细讲解和学习。企业管理层, 尤其是高级管理层必须将以人为本的企业理念贯彻到企业管理各个方面, 而不是挂在墙上。根据企业的不同发展阶段和企业文化建设情况, 分步实施全面预算。分步骤分阶段的采取相应的编制程序, 逐步由集权式向民主式转变, 充分调动各责任部门的积极性和主动性, 发挥全面预算的最大效用。
（2） 完善预算的编制过程
不可否认, 许多建筑企业投资和筹资业务较少, 但并不能代替不要资本支出预算和筹资预算。企业管理层树立预算管理与企业战略目标相结合的理念。急需改变! 预算仅仅指财务预算, 预算是财务部门的事情的错误认识。必要时由最高决策机构组建一个专门的预算机构, 负责各级各部门的协调。财务部门除执行控制本部门的预算指标外, 在预算实施过程中, 承担着不可替代的作用, 诸如统计、分析、总结和汇报等工作, 但这并不能代替其他部门应分摊的预算指标的执行和控制工作。为此, 预算编制上, 宜采取上下结合式, 使公司每一个员工都参与进来; 预算的考核到部门, 使每一个部门或员工都能感受到各责任主体的重要性。
（3）全面预算管理设计应体现整体性
全面预算管理是一种整合性管理系统, 不仅仅包括全面预算管理制度本身, 还包括与之相关的成本管理、资金管理、企业文化建设等。在全面预算管理制度设计过程中, 不仅要体现制度的严肃性和一定的灵活性, 更注意制度的整体性。在全面预算管理表格设计中, 注意各种表格之间的逻辑关系, 分表与分表之间、分表与主表之间、主表与主表之间的勾稽关系或汇总关系等, 避免割裂开来。在涉及成本管理办法和资金管理制度过程中, 注意与全面预算管理制度的紧密结合, 预算管理与其他管理办法或制度是不可或缺的整体。
（4） 在预算执行中采取相应对策
发挥企业领导层带头作用。必须发挥领导层在实施全面预算管理中的核心作用, 起到示范和带头作用,这样才能确保预算管理的严肃性和权威性。革新管理模式和方法。随着企业信息化发展, 企业应及时革新管理模式和方法。实施全面预算管理, 可以建立预算管理软件系统, 使预算编制和预算分析固化为软件运行程序, 提高预算分析工作效率, 增强预算管理应有的刚性。