佳通的信息化之轮
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在轮胎行业中，说起新加坡佳通集团，人们不得不承认，它是近年来发展速度最快的企业。2003年7月的一则新闻让佳通名声大震，以979789．336万元的价格一举夺得了国内A股上市公司ST桦林（600182）的15107万国有法人股，开创了外资收购上市公司国有法人股的先例。从1993年首次与安徽轮胎厂合资成立安徽佳通轮胎有限公司，到1995年的福建莆田佳通，再到2002年重庆和银川佳通的成立，佳通集团在中国已经拥有了许多家企业，涵盖了房地产、食品、服装、机械、轮胎和高科技等行业。轮胎是佳通重点发展的行业，在10年间逐步成为了中国市场占有率最大的轮胎企业，佳通集团的信息化建设在其迅速发展的进程中担当了何种角色呢？
ERP是一种管理思想
在国内，轮胎给人的印象是沉重而落后的，于是佳通这样一个制造型企业，在面临信息化的改造过程中首先要突破的就是观念的问题。“与钢铁这样的制造业相比，轮胎生产的自动化程度相对而言要低一些，更像一个劳动密集型企业。”佳通集团信息技术副总经理步阳敏这样评价道。在ERP的起步上，佳通似乎面临着更为艰巨的道路。
与所有制造企业一样，ERP实施中的转型是相当痛苦的。与其他部门的配合、人员素质的有待提高，都是摆在信息部门每一个成员面前的难题。“因为参与项目的人员不仅有IT人员，还有每一个工厂的业务部门。项目刚刚启动时，大家的劲头很大，但ERP的实施是一个很繁琐、复杂的过程，需要长时间加班，很难长期调动起每个部门的积极性，尤其是业务部门，参与项目的业务人员自己本身还有其他的工作要做，常常都没有长期耐心在自己的本职工作之外做这些繁琐的事情。为了减少实施的难度，我们从一开始就把业务部门的人员拉到一起讨论，同时还对员工进行了很多次的系统流程培训，让他们把ERP当作一个管理项目，而不是一个信息化项目来做，用理念来改变员工固有的想法。”佳通中国信息技术总经理陈维青回忆道。
佳通在ERP实施过程中十分强调ERP是一种管理思想，而不是一个单纯的项目。步阳敏总结佳通的经验中最突出的一点就是：通过将管理思想融入实施过程，才能真正地用好信息系统。“做ERP很重要，但变革管理更加重要，最关键的问题就是要使企业成员的思维方式发生改变，以变革管理来激励他们。如果没有员工们对信息系统的充分理解，ERP很难获得成功。相对于这一点，技术上的问题反而比较容易解决。”
集团内部的外包
相对于ERP的内核，佳通ERP实施的形式与众不同。
佳通集团的信息总部是在安徽佳通原有信息部门的基础上设立的，在ERP实施的初期，像大部分公司一样，佳通也选择了外包的形式，由汉普咨询来具体实施。但是伴随着项目的实施，信息部的实力得到了迅速的增强，陈维青便将佳通集团在国外的做法引入到中国，即抽调IT部成员和安徽佳通ERP实施项目组的部分成员组建了一个单独的公司―亚慧咨询（中国）有限公司，对集团内部的系统进行实施和维护，陈维青出任总经理。
亚慧仍然是佳通集团的一个子公司，与其他的子公司平行，主要任务是对整个集团的ERP进行实施和维护、对集团的信息化进行规划，这样把外包的活都交由集团内部来完成。谈到这种形式，陈维青非常满意，“考虑采用这种方式，主要有两个出发点，首先是降低成本，我们想通过这个模式从集团角度把资源利用最大化，我们的子公司那么多，如果各个子公司分别地上项目，每一个活都外包的话，费用会相当高。其实这种模式在国外已经很多了，称之为‘分享服务模式’，这样就能够将所有子公司的系统上线都统一地采用一个平台来运作。还有一个考虑就是我们IT人员的职业生涯，IT人员的流动性是很大的，他们中相当多的人都不愿意在传统制造业企业里做IT工作，因为这样感觉好象只是做一些简单的计算机和网络管理、维护工作，很难调动起他们的积极性，而将信息部单独出来，以一个咨询公司的形式来运作，能让IT工作人员得到更多的锻炼，从而更好地为他们规划职业生涯。”
亚慧成立之后，陈维青把原来的IT和ERP实施人员称之为“顾问”，这个称呼不仅亲切，还以一种潜移默化的方式使他们得到了更多的尊重，并且使他们对自己的职业有了更多的认同感。通过这样一种机制，佳通以IT业务为主导，把人才留在了“劳动密集”的轮胎企业。
其实，亚慧咨询并不是从中国开始起步的，在新加坡的佳通总部早就开始这样运作了。此外，亚慧还在其他国家也建立了分支机构，不过国外的分公司除了实施Oracle以外，还做SAP的系统，也并不局限于轮胎行业，还做一些零售等行业的项目。
专注内部业务
亚慧咨询曾经开发了一个小的信息系统“BII商业交换系统”，适用于零售业，目前已经应用于联想的掌上电脑进行数据交换，不过它还没有得到广泛的使用，开发的着眼点也还是服务于集团内部的一家服装企业―上海佳奇服饰有限公司，为它的租赁专柜和专卖店而设计。其他的外部业务主要是进行信息规划、咨询以及培训，目前和AMT有一些合作培训项目。
不过与其他一些雄心勃勃的软件企业相比，目前亚慧还基本不做集团外部的生意。他们认为自己目前最紧要的事情还是在佳通的ERP上，建立更深层次的信息化链条。
从2000年10月开始在安徽佳通上线以来，40个销售中心和福建莆田佳通的项目目前都已经完成实施，但新成立的重庆和银川佳通还需要进行信息化的前期准备，对刚收购的桦林轮胎的业务流程还要进行梳理，以和整个集团相契合；而已经上线的企业还需要进一步的深化，“我们的ERP主要以财务、分销、采购、库存、物料这些模块为主，与生产线的连接还不够紧密，从生产线上获取的数据还有待精确化，制造和成本模块还需要改进。物流也还要实施和优化，这些都是我们下一步马上要做的工作。”在电子商务上，佳通通过电子商务实现的业务占所有业务的比例还有待提高，陈维青表示这也是佳通正在努力的方向，首先要将销售总部与外销客户连接起来，接着还要通过整个信息化链条与供应商、国内客户连接得更加紧密。
融合的企业文化
ERP给佳通带来的更多的是企业文化上的改变。整个集团的思维方式都发生了转变，过去比较多的是各管各，而现在大家都能够从整体流程上考虑问题了。“当增加新业务，或业务部门改组时，他们都能够自觉地想起IT部门，会来同我们商量，IT部门在企业中有一个很重要的位置。我们的IT已经和业务融为一个整体。”
陈维青觉得最有成就感的事情就是，在佳通中国每年以50%的速度高速成长的5年里，IT没有造成业务的瓶颈，没有因为系统而给业务带来障碍，“很多企业在高速成长的时候都会出现IT无法满足业务需要的现象，而我们没有。”而亚慧的团队是使她感到最骄傲的，“我们直接把顾问派到业务部门去锻炼，让他们在实践中去摔打，去了解、熟悉企业的流程。看到每一个人从普通的IT人员成长为有经验的顾问，我觉得自己很自豪。”
已经在佳通工作了10年、从1996年起就在佳通中国领导信息化工作的陈维青对于同位居轮胎行业第一团队的米其林、固特异等公司在信息化方面的竞争并不惧怕，佳通的信息化成就使她充满了信心，“面对他们的竞争，我们要做的主要还是在轮胎产品质量的提高上，在信息化上，我一点都不担心，一些跨国公司在实施大型信息系统的过程中不是没有失败的例子。”
在轮胎业务的ERP实施方面，亚慧比外部的实施企业更有经验，而制造业的流程总体上比较相近，亚慧的顾问们通过佳通ERP实施已经对业务流程相当了解了，再扩展到其他的制造业务就能够举一反三。不过陈维青更看重的是，通过这样一种形式，佳通培养了信息化顾问的服务意识和沟通能力。“在对集团内部的企业进行实施时，我们像外部的企业一样，也和他们签定合同，把他们看作是亚慧的用户，尽量多地考虑他们的需求。”
而这或许才是亚慧和佳通最大的收获。