在你眼里“1+1=?”

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上世纪50年代，纽约穷小子桑迪用妻子的500美元陪嫁钱在镇上开了一家生牛屠宰作坊，专卖牛肉。小镇上有一家牛排餐厅，每天能为桑迪销掉不少牛肉。但没多久，牛排餐厅经营不下去了。桑迪决定买下那家餐厅。他的妻子不解：“你疯了吗?即将倒闭的餐厅能为你带来利益吗?”“能!”桑迪坚定地回答。

买下那家餐厅后，桑迪作了一系列改革，并且聘请了最好的厨师来做牛排。渐渐地，餐厅的生意开始回升，牛排的销售量也自然增大了。这时，桑迪对妻子说出了他“1+1=4”的理论和逻辑：原有的一家作坊加上一家餐厅，表面上看是“1+1=2”，但是在餐厅经营中牛排的原材料省去了一笔开支，节省下的成本实际上就是一种利润，这就使“1+1=3”了。牛排卖给自己的餐厅，是一个非常固定的销售点，省下来的精力又可以用在开拓另外的市场和餐厅的经营上，这样一来，“1+1”就成了“4”!

后来桑迪发现自己对诸如此类的资本运作特别有天赋，于是在1960年卖掉了屠宰作坊和牛排餐厅，到纽约市成立了西尔森证券经纪公司。在随后的数十年里，他用“1+1=4”的理念运作了一连串并购和整合，实现了自己“1+1=4”的财富人生。

1970年春，纽约股票市场出现狂跌，共有一百多家纽约证券交易所的会员公司被清算或兼并，其中包括一些老牌公司，数十亿美元资金流出了这个市场。这是自20世纪30年代以来华尔街最糟糕的时期，也是兼并的大好机会。已经具有78年历史的海登・斯通拥有了80余家营业部，建立了16家海外机构，在华尔街和全美雇用几百个经纪人，现在陷入了困境。CBWL是一家规模较小的机构，只有两家营业部和近五千个账户。双方开始谈判，威尔狠狠地杀价，最终CBWL购买了28家海登・斯通的营业部，接管500名经纪人以及这些经纪人的五万个客户。一转眼，威尔又一次实现了“1+1=4”。

兼并海登・斯通使威尔茅塞顿开――危机时，正是他迅速地把一家小公司变成大公司的机会。在严峻的形势面前，又有一家老牌公司西尔森・汉密尔难以为继，给威尔提供了再次使公司规模翻倍的机会。接着海登・斯通兼并了西尔森，它又一转眼步入美林、贝奇和赫顿这样重量级的公司之列，公司更名为西尔森一海登・斯通，成为华尔街上第十大经纪公司。威尔成为新公司的首席执行官，他实现了“1+1=6”。

接着，1979年，西尔森公司又兼并了纽约最古老的公司利博・洛兹，规模又扩大了一倍。两家公司合起来资本达到2.5亿美元，这是当时华尔街历史上最大的一桩合并。1980年公司利润由上一年的2000万美元增加到5600万美元，他实现了“1+1=8”。在10年里，威尔一次又一次地重演兼并海登・斯通的战绩，一次比一次规模大，成了华尔街上举足轻重的人物。1993年9月，威尔以42亿美元买下了美国第六大保险公司旅行者公司的股份，合并后即采用旅行者公司的名称，他实现了“1+1=16”。

然而，真正的高潮还是在1998年旅行者集团又以700亿美元的价格与当时美国最大的银行业公司花旗公司合并，于1999年正式成立花旗集团，威尔同前花旗公司CEO里德一起任联席CEO，一年之后独掌大权。在旅行者集团和花旗银行合并后的两年时间里，花旗集团的市值从700亿美元增长到2503亿美元，年收入从近70亿美元提高到130亿美元，客户也增长了近3成。花旗集团在《福布斯》杂志的全球500强中名列2003年的第二名、2002年第一名。威尔实现了“1+1=32”。

你认为1+1=?你的人生就会等于几。