竞争优势的组合要素

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1990年，《哈佛商业评论》刊登关于《公司核心能力》的文章，确立了核心能力在管理理论与实践上的地位，很多专家学者通过研究那些成功保持长期增长和发展的公司，从狭义的范围定义这种能力，比如技术、品牌、客户资源等，但遗憾的是，另外一些企业样本表明，这些单一的能力往往会被迅速超越，而这些公司也会成为一过天际的流星。

显然，企业的竞争优势不应该局限于某一单项的能力，而是依靠于一些能力的优化组合。

三种独特能力

尽管运作技能或核心能力对一个公司的成功十分重要，但对核心能力的定义过于狭隘往往会阻碍企业增长。这就需要对能力有一个更广义的定义，即包含获得竞争优势所需要的所有因素。除了营运技能，我们所指的能力定义包含其他三类资源：优势资产、可增长技能和特殊关系。

1．优势资产

优势资产是指那些难以复制并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产，他们包括基础设施、知识产权、销售网络、品牌和信誉以及客户信息。

销售网络：一个企业可以利用其销售网络的规模增加其现有产品及服务的销售或减少推出新产品的成本。以吉列为例，吉列的剃须刀片在超级市场和便利店的销售网络是无与伦比的，而电池也同样在这些店铺销售。因此其花费70亿美元购买电池生产商Duracell就受到投资者的追捧。

品牌及信誉：过硬的品牌可以有助于新产品的推出并且不影响现有产品的声誉。宝洁就是成功利用自己的品牌影响力不断扩张自己在洗发水市场的份额的，同样还有耐克，将品牌延伸到与运动具有相关性的装饰产品上，取得了巨大成功。

客户信息：拥有各类不同客户的详细信息对扩大销售是十分重要的，这其中一些最有价值的信息包括客户的购买习惯和需求。家乐福就是充分利用客户信息而推出自有品牌，从而提升了零售行业的利润率。

2．可增长技能

一个企业掌握诸如并购、交易、筹资、风险管理及资本管理这样常用的可增长技能将会在启动和保持增长中拥有很大的优势。虽然一个公司的不同业务之间各自有其独特的营运技能，但这些可增长技能却可以在不同市场或经营单位间相互传授。由于其广泛的适用性，可增长技能通常存在于企业核心，再从那儿提供给不同的经营单位。

并购及合并后管理技能：不佳的并购会代价高昂，风险重重。而成功的并购会加速增长及节约成本。能以吸引人的条款进行并购，并且快速融为一体，这一能力将赋予公司一个十分明显的优势。

筹资及风险管理技能：拥有高超的筹资和风险管理技能可以使有些公司能以其他公司无法达到的方式增长。通过对资金问题制订周密完善的解决方案，这些公司可以沿着充满希望的成长之路阔步前进。而对于他们的竞争对手来说，想达到这一点，费用和风险可谓巨大。

资本管理技能：拥有出色的资本效率技能能使管理人在一些项目取得巨大的商业成功，而其他公司则可能会认定这些项目回报率低而拒绝投资。对资本的更充分利用将增加单位每个项目的预计回报，并且将公司的一部分财力解脱出来用于其他项目的投资。

3．特殊关系

关系是那些非常重要但却很少谈及的能力之一。保持与现有客户和供应商的关系可以为企业提供发展机会，因此有必要培养这种关系。而与要人、企业及政府保持关系可以赢得那些没有这层关系就根本无法得到的机遇。特别值得一提的是，除了有助于达成交易外，良好的关系可以有助于公司进入一个新的行业和地区。

从人类从事经营活动以来，关系一直就很重要，但在近来的商业活动中有许多特殊关系与腐败混为一体的例子。特别是在与政府官员的特殊关系上，这个问题就显得极其敏感。这也就使得依赖特殊关系作为一种能力比依赖品牌或销售网络要复杂得多。但是在不抛弃伦理价值的前提下从关系中获取战略利益还是完全可能的，保持持续增长的公司正是找到了这样的方法。

整合赢得优势

一种能力或资源只能通过若干检验，才能成为持续竞争优势的来源。

第一，这种能力必须在产品市场上有竞争优势和价值；第二，它必须难以仿效；第三，它不能轻易为其他能力所取代；第四，它必须是持久的；第五，它必须难以交换。

一些单个的能力可能会通过这些检验。比如优秀的品牌运作能力，但是几乎没有单个的能力是无懈可击的，即使是那些独特的优势，没有了适当的支持也会慢慢消失。

单一的竞争优势往往被跟随者所超越，但是将这些能力整合在一起则给竞争者树立起了一道无法逾越的围墙，优秀的公司往往不在于某一片面的卓越，而在于整合能力取得的竞争优势。

公司将新的业务所需的能力聚合得有多好，决定了其在获得和保持竞争优势上有多成功，能力的聚合通常比单个能力更难仿效。只有形成最强的特色能力组合，才最有可能成为赢家。

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