揭秘“丰谷现象”:穿越资本硝烟的整合营销力
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四川丰谷酒业几经转手抛换，品牌非但没有贬值，反而在和资本的亲密接触中稳中受益，在中国众多二线名酒的资本恋情中，成了另类的“丰谷现象”。
四川省绵阳市丰谷酒业有限责任公司的前身起源于清朝康熙年间（1682年）天佑烧坊,至今有300多年的历史，属“四川老字号”企业。解放后，通过合并数家作坊成立了绵阳市国营酒厂。1994年12月，通过股份制改造而组建成绵阳市丰谷酒业有限责任公司。
2001年5月，珠峰摩托车工业公司以1.09亿元收购丰谷酒业；
2001年12月，四川金路集团股份有限公司以1.49亿元收购丰谷酒业；
2006年12月，金路集团以1.835亿元转让丰谷酒业，丰谷酒业成为现在的深圳汉利宏投资发展有限公司旗下的绩优子公司。
历经资本的洗礼，经过13年的资产重组、资本运作，现公司拥有固定资产近6亿元，占地900余亩，已发展成为四川省规模最大的综合性酿酒企业之一，达到年产白酒6万吨，销售收入10亿元的生产能力。
自2001年企业转股改制以来的几年中利润年年攀高。其中，2004年公司实现销售收入3.4亿元；2005年实现销售收入3.87 亿元；2006年实现销售收入5.32亿元；2007年上半年（1~6月）实现销售收入2.9亿元。企业的资产由改制前的4.48亿元增加为如今的5.82亿元，净增1.34亿元；企业五年来累计纳税4.36亿元。
企业的销售市场由原来的省内1家区域市场迅速拓展成为辐射全国26个省级市场。企业的综合效益跻身于全国白酒行业第七位，其中人均利税排名全省白酒行业第六位，成为四川省白酒业名副其实“第七朵金花”。
“关注凉山学子、酿造火红日子”为主题的凉山州高考文、理科状元入校机票赞助活动及举办了为期半年的“火神・火把液酒王杯”现场短新闻赛等，此外如行业展会等。
企业文化竞争力
企业文化一直被视为企业的第一竞争力，因为企业文化是企业环境内被普遍认可的一种行为和意识，它凝聚的是企业的核心―人。
很多的企业文化其实就是老板的文化，这也是我们对诸多的失败企业的一种归纳，但这并非是贬义，因为，能够引导企业征战市场赢得市场成功的老板文化同样有很多。
在丰谷有这样一个故事感人至深。2005年初马斌总经理刚到企业的时候，有个冬天的上午，他到“丰谷”基地去进行例行查看时，见到女工们在严冬里清洗、整理玻瓶，不由得让他想到了《大堰河―我的保姆》这首诗，此情此景让他感动得流下了眼泪，于是他熬夜编写了一本4500余字的《丰谷酒业员工行为准则》，提倡开放式交流、提倡集体智慧、提倡讲“我们”。
领导不是指手画脚，而是以情感人。只有一个有情的人才会更加重视友情，“友情”文化由此建立并深入人心。恰如中国炊具第一品牌“苏泊尔”因当年被“双喜”抛弃出门而所建立的企业“超越”共性文化理念一样激昂了企业斗志。
战略结构力
战略决定企业利润的来源，更是构建企业持续的竞争优势的运营模式。
外部战略布局:本着扎根一方、影响一方、占据一方的思路，丰谷形成了从绵阳到成都再到东北的从中国西南到东北的由点到线再到面的市场布局。
丰谷近三年来通过资产重组先后收购了广汉三星堆酒厂、凉山火把液酒业和再建东北长春生产基地等项目。其中广汉三星堆主要生产曲酒，年生产量可达200多吨；凉山火把液收购后通过技术创新，新产品上市就很畅销，去年上市仅5个多月，就创造销售收入600多万元，实现当年盈利；东北建厂主要是解决市场需要和经营成本，丰谷品牌的产品主要是在四川生产，东北新厂主要是做当地产品和进行分装业务，2007年9月正式投产，届时达到年产1万吨的生产能力，可满足东北地区的市场供应，为企业创造 8000万元的销售收入。这些行为不仅通过物流布局有效地降低了酒类等消费品的高额物流成本，而且还为丰谷的品牌建设和市场推广起到了很大的作用。
内部组织架构:丰谷酒业下设两个事业部：销售事业部（8个销售分公司、4个销售部门），生产事业部（3个生产部门、4个曲酒生产基地和5个大型成品包装中心）；三大系统：行政管理系统（行政、安保、基建3个管理部门），技术系统（1个省级技术中心和1个质管部门）和财务系统（1个财务管理部）。整体趋于扁平高效并有效地配合公司战略布局的发展需要。
激励的动力
一是实行宽泛式薪酬管理制度。建立层级少、档次宽的薪酬体系，使员工的薪酬可根据其工作能力、业务熟悉度、贡献大小变化而变化，普通员工的最高薪酬可与经理级员工相当。
二是进一步细化绩效考核办法。调动生产、销售系统员工的工作积极性，将考核指标进一步细化、量化，使生产、销售考核方案更务实，更具有操作性、透明性。
三是建立了《员工绩效考评制度》。打破了以前只对副经理以上领导、生产销售人员的绩效考核范围，而面向公司全体员工进行绩效考评，激励了员工的工作热情。
产品力
企业的产品力首先是产品的规划及产品线的组合力，以最大化地满足盈利机会。
对此，丰谷提出：优化产品结构、强调科学整合，以突出主导产品。
公司针对产品品种交叉重叠、名目繁多、主导品种薄弱等历史缺陷，实行梳理淘汰、科学整合。2007年上半年，公司共开发新产品11款、改良6款产品包装、淘汰59款滞销产品，突出了以“丰谷特曲”为核心的一批丰谷酒王、丰谷特曲、清朝丰谷、百年丰谷、丰谷老窖优势主导产品线,提高了产品的盈利能力。
其次，好品质是企业和消费者之间以及消费者之间友情的基础，好品质是营销价值链的重要基础。同时，产品品质是循环消费的根本推动力，好品质同样在很大程度上减少了企业在终端上的推广费用，更是赢得“酒香不怕巷子深”博弈的重要力量。
为提升品质管理，企业十分重视产品质量保证体系的建设，独创了“三、四、五”质量管理工作制度，坚持做到“三个一致”：淡、旺季质量一致，俏、滞销产品质量重视程度一致，相同产品不同批次质量一致；“四个不准”：不合格的原材料不准进厂，不合格的半成品不准转入下道工序，不合格的成品不准入库，不合格的产品不准进入市场；“五级监控”：班组自检、质检员专检、质检室抽检，成品入库把关总检，市场跟踪检验。
市场研究表明：只有极少数的消费者第一次接触到的白酒就是高端产品，绝大多数都是从低端白酒接触开始的。如同一个人的成长一样，随着成长的发展经历及各种商业活动机会的增加，接触好酒的机会才日渐增多。而在一个人的成长过程中，最早的印象是最深的。此外，在消费心理中，如果一个品牌的低端产品的品质好，那么，它的高端产品的品质一定会更好，这也是品牌美誉度的形成过程之一。丰谷的实践更加证实了这一点。
再者，品类创新：香型营销。这也是诸多白酒企业梦寐以求的，也是极富差异化市场创新的做法。虽然，能够创造一种新的香型并不难，但是要让这种香型能够很快被市场认可却如蜀道之难。丰谷香型，以“窖香幽雅、醇厚绵甜、尾味爽净”之独特风格，被周恒刚、曾祖训、沈怡方等全国著名的白酒专家称为“丰谷香型”，更重要的是它被市场很快认可。
品牌演绎力
品牌内涵：友情的酒。
广告语：让友情，更有情。
品牌定位：中国友情第一酒。
纵观丰谷酒的品牌的市场认可，主要取决于两点：
一是品牌定位，友情本身是稀缺资源，因为它代表着真实与诚信，这是它得到市场认可的基础之一。
二是丰谷对品牌文化内涵的持续演绎。品牌的内涵不是让人去想的，而是让消费者去感受的。虽然有许多的品牌在主打情感文化，但是，文化是需要行为的仪式来体现的，即情感文化是需要演绎的。如同徽
酒的高炉家酒演绎家文化一样，从最初的担心受怕别人说抄袭孔府家酒的家文化到现在的中国家酒第一品牌的建立，就是高炉家酒持续传播推广“家文化”理念的结果。
丰谷在整个营销过程中通过理念和行为传播其品牌核心理念。如推广有“情”的企业文化（后述）；以“情”为桥梁的渠道建设；各类公众媒体和专业媒体等对“友情”品牌形象和内涵的持续传播；公关活动如丰谷火把液一往情深地开展的四川省绵阳市丰谷酒业有限责任公司的前身起源于清朝康熙年间（1682年）天佑烧坊,至今有300多年的历史，属“四川老字号”企业。解放后，通过合并数家作坊成立了绵阳市国营酒厂。1994年12月，通过股份制改造而组建成绵阳市丰谷酒业有限责任公司。
2001年5月，珠峰摩托车工业公司以1.09亿元收购丰谷酒业；
2001年12月，四川金路集团股份有限公司以1.49亿元收购丰谷酒业；
2006年12月，金路集团以1.835亿元转让丰谷酒业，丰谷酒业成为现在的深圳汉利宏投资发展有限公司旗下的绩优子公司。
历经资本的洗礼，经过13年的资产重组、资本运作，现公司拥有固定资产近6亿元，占地900余亩，已发展成为四川省规模最大的综合性酿酒企业之一，达到年产白酒6万吨，销售收入10亿元的生产能力。
自2001年企业转股改制以来的几年中利润年年攀高。其中，2004年公司实现销售收入3.4亿元；2005年实现销售收入3.87 亿元；2006年实现销售收入5.32亿元；2007年上半年（1~6月）实现销售收入2.9亿元。企业的资产由改制前的4.48亿元增加为如今的5.82亿元，净增1.34亿元；企业五年来累计纳税4.36亿元。
企业的销售市场由原来的省内1家区域市场迅速拓展成为辐射全国26个省级市场。企业的综合效益跻身于全国白酒行业第七位，其中人均利税排名全省白酒行业第六位，成为四川省白酒业名副其实“第七朵金花”。
“关注凉山学子、酿造火红日子”为主题的凉山州高考文、理科状元入校机票赞助活动及举办了为期半年的“火神・火把液酒王杯”现场短新闻赛等，此外如行业展会等。
企业文化竞争力
企业文化一直被视为企业的第一竞争力，因为企业文化是企业环境内被普遍认可的一种行为和意识，它凝聚的是企业的核心―人。
很多的企业文化其实就是老板的文化，这也是我们对诸多的失败企业的一种归纳，但这并非是贬义，因为，能够引导企业征战市场赢得市场成功的老板文化同样有很多。
在丰谷有这样一个故事感人至深。2005年初马斌总经理刚到企业的时候，有个冬天的上午，他到“丰谷”基地去进行例行查看时，见到女工们在严冬里清洗、整理玻瓶，不由得让他想到了《大堰河―我的保姆》这首诗，此情此景让他感动得流下了眼泪，于是他熬夜编写了一本4500余字的《丰谷酒业员工行为准则》，提倡开放式交流、提倡集体智慧、提倡讲“我们”。
领导不是指手画脚，而是以情感人。只有一个有情的人才会更加重视友情，“友情”文化由此建立并深入人心。恰如中国炊具第一品牌“苏泊尔”因当年被“双喜”抛弃出门而所建立的企业“超越”共性文化理念一样激昂了企业斗志。
战略结构力
战略决定企业利润的来源，更是构建企业持续的竞争优势的运营模式。
外部战略布局:本着扎根一方、影响一方、占据一方的思路，丰谷形成了从绵阳到成都再到东北的从中国西南到东北的由点到线再到面的市场布局。
丰谷近三年来通过资产重组先后收购了广汉三星堆酒厂、凉山火把液酒业和再建东北长春生产基地等项目。其中广汉三星堆主要生产曲酒，年生产量可达200多吨；凉山火把液收购后通过技术创新，新产品上市就很畅销，去年上市仅5个多月，就创造销售收入600多万元，实现当年盈利；东北建厂主要是解决市场需要和经营成本，丰谷品牌的产品主要是在四川生产，东北新厂主要是做当地产品和进行分装业务，2007年9月正式投产，届时达到年产1万吨的生产能力，可满足东北地区的市场供应，为企业创造 8000万元的销售收入。这些行为不仅通过物流布局有效地降低了酒类等消费品的高额物流成本，而且还为丰谷的品牌建设和市场推广起到了很大的作用。
内部组织架构:丰谷酒业下设两个事业部：销售事业部（8个销售分公司、4个销售部门），生产事业部（3个生产部门、4个曲酒生产基地和5个大型成品包装中心）；三大系统：行政管理系统（行政、安保、基建3个管理部门），技术系统（1个省级技术中心和1个质管部门）和财务系统（1个财务管理部）。整体趋于扁平高效并有效地配合公司战略布局的发展需要。
激励的动力
一是实行宽泛式薪酬管理制度。建立层级少、档次宽的薪酬体系，使员工的薪酬可根据其工作能力、业务熟悉度、贡献大小变化而变化，普通员工的最高薪酬可与经理级员工相当。
二是进一步细化绩效考核办法。调动生产、销售系统员工的工作积极性，将考核指标进一步细化、量化，使生产、销售考核方案更务实，更具有操作性、透明性。
三是建立了《员工绩效考评制度》。打破了以前只对副经理以上领导、生产销售人员的绩效考核范围，而面向公司全体员工进行绩效考评，激励了员工的工作热情。
四是构建共同愿景，为各类专业技术人员进行职业生涯设计，使得核心员工安心工作。
五是构建系统思考，把人放在最合适的岗位上。公司建立了岗位分析、岗位需求申报制度；实行动态管理，每年都面向员工公开招聘各级专业技术职位，采取竞争上岗方式，极大地调动专业技术人员的积极性。
六是构建培训体系，公司采取内培和外培、集中和分散等多种培训形式，为人才搭建实现人生价值的舞台。
渠道变革力
渠道的本质是企业产品走向市场的桥梁，它提供了决定销售的消费机会。因此，更多的厂家为早日进入市场，在面对渠道建设时而不得不屈从于商家，也更因为此，渠道的变革呼声越来越高。而变革的本质则主要是为了厂家更好、更稳地掌控渠道话语权。变革的方式主要包含两方面：即现有渠道建设和渠道再造。
渠道建设主要是解决现有渠道中的问题，稳定经销商队伍。丰谷对于窜货、制假等违规经销商的做法是业内的强势一派，决不牵就，这些都为稳定的渠道建设打下了基础。
渠道再造。主要是寻找更加符合企业运营模式的渠道，这是渠道再造的目的所在。如五粮液与全国23家重点经销商成立的经销商战略同盟、茅台的会员俱乐部模式、华泽（原金六福）旗下的华致酒行的创新合作模式等从营销价值链的不同环节切入渠道再造，为厂家进行渠道变革创造了典范。
鉴于此，丰谷从建立“友情”的核心合作伙伴角度出发，提出了“千万创业基金计划”为根本的渠道再造计划。此基金计划针对四川省、重庆市以外地区执行。丰谷酒业公司针对新市场招募合作伙伴，在一定的合作条件下，除了提供富有竞争力的产品组合和正常的市场推广支持外，丰谷酒业还免息提供20万~80万元不等的启动资金支持。
加之企业管理能力和商业资本的融资能力等水平的提高，形成了丰谷的整合营销力。
综上所述，正如同如今的企业是一个团队作战一样，上述各种力量的有机整合在创造优良销售业绩的同时有效地提高了丰谷品牌的商业抗风险能力，没有在资本的利润争夺中失去生命力，得以穿越资本的硝烟，让友情更有情，让好酒更长久。