关于企业低成本战略的思考

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摘 要 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久，会给企业带来超额收益。本文对企业低成本战略的必要性、低成本领先战略的内涵、如何实行低成本战略以及风险防范等方面进行分析。

关键词 低成本战略 价值链管理 竞争优势

中图分类号：F275 文献标识码：A

我国加入世界贸易组织（WTO）后参与国际分工与竞争，低成本成为我国企业的比较优势，加上我国国土资源辽阔、资源种类及总量丰富、人口众多，通过管理或科技创新降低成本，实现有限资源的充分利用，谋求企业长远发展，采用低成本领先战略，可以形成自身的竞争优势，使企业立于不败之地。

一、企业低成本战略的必要性

1、就下游买方（顾客）而言，一方面，低成本使企业具有争取顾客，扩大销售量和市场占有率的能力。

2、就上游供应商而一言，一方面，企业成本水平低，相对于竞争对手具有较大的原材料、零部件价格上涨的承受能力，具有较大的抵抗价格风险能力；另一方面，低成本往往与规模经济相联系，企业可以享受规模采购的好处，在同供应商的交易中有较强的讨价还价能力，享受到较竞争对手优越的供应服务，也可与供应商建立长期稳定的协作关系，增强抗御市场供应风险能力。

3、就潜在进入者而言，低成本企业处于有利的竞争地位，可以用规模化、低成本营造行业进入的成本壁垒。

二、低成本领先战略的内涵

低成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学院著名教授迈克尔·波特在其著作《竞争战略》（1985年）中首次提出的。低成本领先战略指企业通过内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里努力降低成本，使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平，成为行业中的成本领先者。

三、如何实行低成本战略

（一）规模化经营。

规模化经营可以有效利用规模经济效用和成本经验效用，四川长虹就是在我国彩电业中较早的利用规模化生产经营，获得规模经济效益，成功地实施了低成本领先战略，并以此成为“中国彩电大王”。

长虹基于当时彩电生产技术与市场特点，在产业价值链上将生产经营的重点和优势资源配置在规模化生产这个环节上，通过生产线超规模的扩大来推动市场销售，降低成本，赢得竞争优势，再通过降价来削弱竞争对手，扩大市场份额。

（二）合理分解企业价值链——外包式经营。

企业价值链的分解主要是通过价值链的外包与出售进行的。外包企业价值链的实质是企业重新整合企业的价值链，缩小价值链的跨度，重新配置企业资源，将企业的有限资源集中于最能营造自身优势的领域，构筑自己的核心竞争力。

成立于1984年的美国戴尔（DELL），能够在如今家用电脑机（PC）市场上与计算机巨头IBM公司展开竞争，就是通过整合价值链，充分利用全球资源，以低成本优势在竞争中处于有利地位。IBM拥有大规模生产线和较大库存，占用了大量资金，制造成本较高。戴尔公司把有限资源集中于特定的领域，即按客户的特定需求，为客户最快速地提供定制系统的解决方案，把运送和售后服务等环节外包给专业化公司去完成，并与它们建立战略联盟关系。这样戴尔公司就能利用自己非常有限的资源，不但享有了规模经济的好处，而且以按需定制、做低价位、快速供应赢得了竞争优势。2001年，在IT业不景气的环境下，唯有戴尔公司一枝独秀。

但也有经营失败的例子， 2002年5月，乐华彩电裁掉下属30多家分公司以及办事处组成的自有营销网络，全面推行彩电制，由专业家电流通企业销售其产品，减少了流通成本，加快了资金回笼。然而，在目前商业资本尚不成熟的情况下，乐华产品又以中低端电视为主，销售市场大多在二三级城市，乐华裁掉各地分公司，相当于放弃了这个广阔的市场。几个月下来，乐华彩电销售锐减，总成本无法摊薄，销售收入直线下降，引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应 。

（三）创新企业价值链——市场拉动兼并式经营。

企业可以在价值链分析的基础上，通过改变传统经营模式的价值链，即创新企业价值链，以提高企业的竞争力。

TCL最先意识到彩电产业价值链己发生两个根本性转变：增值环节由生产环节向销售流通环节转变，规模经济转变为速度经济。

TCL绕过了传统销售流通领域占主导地位的一级批发商、二级批发商，组建自身品的销售流通渠道。TCL销售流通渠道由顶端的销售总部，向下依次为大区、销售分公司、经营部的金字塔式的垂直管理式网络通道组成。销售总部、大区、销售分公司属于管理中心，行使管理职能，经营部是销售经营中心，负责产品的销售推广、资金回收与售后服务工作。通过这样一种垂直管理的网络销售渠道，TCL将自身的产品推向了全国各地市场。

四，企业低成本战略面临的风险及防范对策

（一）企业低成本战略面临的风险。

一是产品质量风险。（1）低成本战略可能导致原材料质量下降并最终导致产品质量下降。现代企业都处于一个相互联系的价值体系中，低成本战略可能使得企业包括上游企业不断压缩生产成本，甚至利用一些劣质的原材料替代，使得产品质量大幅下降。（2）低成本战略可能弱化企业内部监管，并带来质量风险。在低成本导向下，企业内部严格的监管体系可能迫于成本控制而简化，如利用简单的抽样调查或者重点调查来代替原来产品质量检测方案，可能导致一些存在质量问题的产品流向市场。（3）低成本战略可能引发道德风险，并进而带来产品质量问题。

二是战略灵活性减弱。（1）在低成本模式下，企业单个商品的盈利空间相对较小，这一方面使得企业在“价格战”等市场竞争战略中可能处于被动状态，降价空间较小。另一方面，低成本竞争模式的行业进入壁垒相对较小，一旦后进入市场的企业在生产工艺、生产规模等方面取得了优势，则企业的市场竞争优势可能消失，并在竞争中处于被动状态。（2）由于企业总利润主要依靠产品数量或者说规模经济，这就使得其可能不重视研发等创新型的活动，放弃包装等增加产品利润的行为，从而使市场战略可选择的空间变小。

三是应对外部冲击能力弱化。（1）低成本战略容易受到上游企业的冲击。在市场竞争中，一旦上游企业形成涨价“串谋”或者由于原材料、劳动力成本上升而共同决定提价，则企业必须花费大量的时间进行谈判，甚至接受涨价的结果，这将影响低成本战略的实施甚至冲击正常的生产经营行为。（2）容易受到市场不景气等外部事件的冲击，如市场不景气可能导致产品销售难度加大，“规模”效应难以实现，市场中出现低价替代产品可能严重冲击企业的产品等。

（二）企业防范低成本战略风险的基本策略。

一是创新性的推动成本控制提高应对风险能力。（1）创新成本控制理念。企业要摆脱为节省成本而进行成本控制的模式，将成本控制作为一种战略来实施，并培育出有利于成本节约的管理文化。（2）创新成本控制方法。企业要创新性的推动全面成本控制，通过编制预算书，采取全员、全过程成本控制来保证低成本战略的实施。（3）创新性的完善成本控制制度。企业不仅要完善内部控制制度，推动成本节约，还要建立完善的激励体系，让职工乃至其他利益相关者享受成本节约的益处，并共同参与到成本控制活动中来。

二是实施战略联盟加强战略合作。（1）组建战略联盟促进低成本战略的实施。实施低成本战略的企业要依托自身在市场中的地位来选择合适的配套企业，产品分销商，并加强对这些企业企业家信誉审核，以此组建战略联盟，共同分析、制定成本控制战略，在保证产品质量的基础上推动成本节约。（2）企业要强化战略合作共同应对市场风险。实施低成本战略的企业不仅要与合作企业进行谈判来降低成本，还要帮助合作企业进行员工培训、帮助其提高技术水平或者优化企业内部管理，以提高其成本控制能力。

三是注重创新保持竞争优势。（1）创新流程提升企业竞争优势。企业要通过内部流程重组等方式来优化管理，并达到成本控制的目标，这种重组可以遵循先在重点部门试点推行，再推向企业乃至合作者的模式，以降低流程重组的风险。（2）注重技术创新保持竞争优势。企业要在成本节约的基础上适应市场需求，加大对技术创新、产品包装等方面的研发投入，不断提高产品的附加值。

（作者单位：武汉大学人民医院）

参考文献：

[1]艾德里安·里恩斯，罗杰.莫尔，唐纳德·巴克利，特里，多伊斯著，徐蔚，李梅梅译《市场领先——技术密集型企业的战略性市场策划》，上海交通大学出版社，2005年1月第1版。

[2]包政：《分销：TCL大战长虹的启示》，《中外管理》杂志，2006年第6期。