自废武功的四大陷阱

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迅速做大做强

没有什么比迅速做大做强，更能吸引企业家的目光了，特别有盛大、百度、蒙牛这类奇迹，特别是行业环境处于一种想不高速增长都难的时候，总裁们似乎已经习惯了这种现象：不在三五年内成为亿万富翁及资产几十亿元的大公司，就是失败。

世界上增长最快的公司当数戴尔公司，它的总裁迈克尔・戴尔在其自传中，却表述了一个高速发展公司的CEO如何面对危机：

到1992年年底，我们成长得太迅猛，收入超过20亿美元，但公司的基础构架仍然是一家5亿美元的公司，几年前架设的每一种系统都不合用，大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多，但是，他们在规模尚小时所学到的基本程序，我们这时候必须回头认识。

沃尔玛1962年成立，到2001年就成为财富500强第一名，不可谓不快，但沃尔玛CEO格拉斯说：“许多人认为沃尔玛是一夜暴富，只有我们自己知道，我们已经为此整整奋斗了20年。”

当我们的总裁渴望迅速做大做强的时候，问问自己，你凭借什么做大做强?没有遵循时展趋势及规律的做大做强，无异于自废武功。

民主管理不会错

很多企业老总，正在热衷于民主管理：提倡员工对企业不合理现象大鸣大放，提倡管理人员与员工打成一片，提倡企业解决问题的时候百家争鸣。

我在研究沃尔玛时，发现有一件事非常吸引我，那就是它的“三米微笑”。一个圣诞节，沃尔玛的创始人山姆把所有员工召集在卫星电视前，一起宣誓：“从今天起，我庄严宣誓并做到，只要任何顾客，走进我的三米线内，我必定笑脸相迎，必定看着他的眼睛，微笑问候：‘有什么可以帮你吗?’”几十年过去了，直到今天，全球上百万的沃尔玛员工，仍然在实践着这一誓言。

认为企业不需要强权，那是一个假话。企业当然需要强权，就像国家需要警察一样，问题的关键不是需不需要强权，而是我们需要什么样的强权。如果你的权力像沃尔玛一样，源于客户价值，源于员工成长，源于公平交换等等市场公理，那么，建立在这些原则之上的权力，当然神圣不可侵犯，否则，如何做到几十年如一日?而这不是强权又是什么?

企业要以人为本

在商业上，以人为本是一个似是而非的概念。这个概念在中国的流行始于诺基亚的广告：以人为本。我查了一个诺基亚广告的原文，发现其原文是“connecting people”，直译为“使人联结”。

在中国公司中，万科是最讲“人本主义”的公司之一，这从它的创始人王石处理一个事件中可以看出：一个员工下班后，偷开公司的车与女朋友外出，结果出了事故，女孩死了。按理，公司的责任很小。王石很内疚，决定每月从自己工资中拿出一部分，资助这位女孩的父母，直到他们去世。

这样的总裁不可谓不人性化。但是，这种处理方式据说受到万科管理层的批评，因为这违反了万科提倡的职业化原则：总裁行为不仅代表着自己，也代表着公司。在一个与万科有关的事件中，总裁的“以人为本”，要遵循公司的商业伦理，而不是一般社会伦理。公司就是公司，不是社会慈善机构。

但万科为什么如此强大?王石又是如何打造万科的?显然是“以本为人”，不是“以人为本”：万科强大，并不是由于王石的“人文心肠”，而是王石在万科强调的阳光透明体制，强调的社会公平回报，强调的企业公民责任，而这一切，才是万科强大之本，以这样的“本”来要求万科的人，这才有了万科核心价值观之一――“尊重人”。

企业最大的社会责任，就是遵循经济组织属性：企业靠正道赚钱来支持社会正义。公司在遵循市场经济原则与法制规则之下，还有什么比不赚钱更能够伤害社会?没有这个本，企业的员工又能够从企业获得什么?

打垮竞争对手

许多中国快餐公司一成立，就把麦当劳当成竞争对手，提出的未来战略目标，就是打垮麦当劳。

看到这些豪言壮语，我很奇怪，本来做企业是为客户提供价值，通过提供价值获得回报，你打垮对手干吗?难道你打垮对手，客户就一定购买你的产品?你就一定能够持久?

把竞争对手作为战略的起点，是战略理论与实践中一个最大的错误。全球商业应用软件的领导者，SAP的副主席哈索・普拉特纳说过一句话：“我对我们是否超过竞争对手不感兴趣。真正的考验是，即使我们并未推销我们的产品，仍会有许多买主找上门来。”

这家由几个年轻技术人员创立的公司，能够成为全球商业应用软件的领导者，并不是他们打败了IBM和微软，而是时势造就了他们：企业需要信息化沟通与控制，来减少管理成本，而SAP公司是满足这种需求最快甚至最好的公司。

这就是战略的出发点。战略所要回答的问题，注定是也必须是那些大是大非的问题：是什么使某些公司长盛不衰?是什么使某些公司昙花一现?决定企业是长盛不衰还是昙花一现的，并不是竞争对手，而是市场规律和客户价值。

懂得了这一点，经营企业的思维就会完全不一样。有时候，我们不仅不打击对手，甚至还要有意帮助对手，扶持对手，甚至与对手合作。道理很简单，如果这样做能够为客户提供更大价值，并且公司也获益的话，为什么不?

市场规律本身就包含了竞争，但竞争并不是市场规律本身，为客户创造价值才是竞争的唯一起点与归宿。在这种意义上，我们说要打垮竞争对手或与对手合作，我们的出发点与归宿都是一个，那就是客户价值。所以，战略的起点并不是打垮竞争对手，而是为客户创造价值，如果真要打垮对手的话，也必须是：我代表客户价值，打垮你。就像我们在战争时期对敌人说的那样，以人民的名义，枪毙你。

这才是真正的战略。

（摘自《颠覆》）