大饭店找出路
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赔钱也要扩张，五星级酒店陷入了怪圈。
11月16日，经营困难的喜达屋以“令人难以置信”的低价出售，万豪花122亿美元收购了这家同行，溢价率只有16.5%。这笔收购让万豪超越希尔顿，成为全球规模最大的酒店集团。
这多少代表了大酒店业这一传统生意在全球经济低迷后的颓势。喜达屋的年营收连续3年下降，净利润也在今年第三季度同比下降了19.3%。万豪的整体营收仍在增长，但每间客房的收入已经从2013年的143美元减少为2015年3季度的116美元，下降近19%。
中国是这些酒店集团最为看重的市场。与消费疲乏的北美和西欧等成熟市场不同，中国市场正在形成富有消费力的中产阶级。这部分人主要是进入社会中高层的80后和70后，他们30至40岁左右，曾因公出差入住过五星级酒店，也因工作积累了家庭收入。这些人会在长假或者周末短暂出行，住宿品质是自我奖赏的一部分。
几乎所有高星级酒店集团都在这里扎了根，它们引入的五星及以上级别的品牌超过60个。这些酒店广泛分布于中国的各大城市和旅游区。光是三亚，截至2014年年底就有21家五星级酒店。万达、绿地等传统地产开发商谋求业务转型时，所选择的新业务也是五星级酒店。这两家公司已经推出总共5个品牌，运营了近50家自有品牌的酒店。
中国区是喜达屋成长性最好的一块业务。无论营收还是新增酒店数量，都远超欧洲和美国市场的增长速度。
只用花100美元，你就能在中国的某些城市住到全球条件最好的酒店。三亚的五星级酒店到了淡季就是这个价格，但服务体验就不一定那么棒了。
“国外酒店的服务都很自然、用心，中国酒店的服务却很生硬。”刚刚从泰国、阿联酋等国家旅行回来的慕容明对《第一财经周刊》说。他在阿联酋的五星级酒店住宿时，向服务员提到想去周边的沙漠游玩，服务员随后就定时提醒他该出发的冲沙时间。在慕容明回到酒店前，酒店的服务员就在他的房间摆好了欢迎回来的卡片和果盘，卡片上会问候他“去了沙漠肯定很口渴”。而他在国内五星级酒店住宿的经验是，很多时候他得自己要果盘，酒店才会给，当他想要服务员记得提醒他什么事情，对方总是会忘掉。
慕容明在海口工作，29岁，目前在多个国家旅行，作为连续工作6年之后的休息。工作两三年之后，有了一定收入，他开始在周末乘坐一个半小时的高铁，从海口到三亚亚龙湾度过短暂的假期。当时的亚龙湾隔不了多久就新开业一家度假酒店，直到围满那片水域。
这些不断建起来的度假酒店引起慕容明的好奇，但直到又换了一份可以经常出差的销售工作后，他才有机会住上这些品牌的酒店。2014年年初，他有了五星级酒店的第一张会员卡，来自喜达屋。之后，他又陆续成了洲际、万豪和希尔顿等多家酒店集团的会员。
几乎每个品牌都住过的慕容明在品牌评价上有足够的发言权，也是典型的大酒店在中国力争的客户之一。
仅这一年的旅行式休假，慕容明就在酒店住宿上花费了50万元，加上机票等费用，相当于花光了前6年的所有积蓄。
“我本身不是观念传统的人。”这位1986年出生的年轻人说。他已经在家乡买了一套房子，前几年还喜欢买名牌包，后来开始怀疑把它们买回来都很少用的意义在哪里，于是开始旅行。因公出差体验过了五星级酒店的房间后，他再也睡不了7天、如家、汉庭这样的经济型酒店了。
2012年年底，中国政府出台了“国八条”政策，对公款吃喝明令禁止。因为团体客人的大幅减少，五星级酒店遇到了严重危机。
“餐饮收入占酒店营收的50%，在二三线城市，有时候甚至四六开。”浩华酒店及旅游业顾问公司董事吴姿莹对《第一财经周刊》说。国八条之后，整个酒店业就大幅失去了商务团队客人，他们曾是重要的餐饮收入来源。酒店业的客源结构变成以旅游团队客人、旅游散客和商务散客三种类型。
在散客不足的三四线城市，酒店日子最为艰难。降价是首先想到的出路。上海等一线城市依靠正常的商务散客和旅游依然能保持60%左右的入住率和1000元左右的房价，但像浙江湖州这样的三线城市，客人花四五百元钱就能住上五星级酒店，入住率还跌到50%以下。这进一步压缩了利润空间。
“从国际酒店在中国的发展看，高星级酒店的市场是超饱和的。”一位来自湖州喜来登度假酒店业主方的人士对《第一财经周刊》说。
酒店热起来的直接驱动力是中国的地产热。
“二三线、四五线政府招商时，为把区域经济带起来，会给出优惠政策，你如果不单做住宅，还做商业、旅游，政府可以接近零成本给你地块，这样开发商拿地的整体成本就会降下来。政府也会抓住开发商一定要他们把酒店开发出来。”上述湖州喜来登酒店业主方人士说。
从2007年到2012年的5年间，中国市场的五星级酒店数量从369家增长到721家，翻了一番。这一数字还在不断增加。
各地政府都希望通过多业态的基础设施配置，人为地将所在地开发成消费服务型、旅游型城市。这是区域经济产业转型的一部分，它们因此展开一场竞赛。
“中国95%的酒店业主都是开发商。”吴姿莹对《第一财经周刊》说。业主投资酒店，酒店管理公司进驻管理，业主支付后者品牌使用费和根据年收益按比例提成的管理费，这是外资酒店管理公司普遍采用的商业模式。
大饭店也曾有一段好日子。
每家开发商都一再造访这些大酒店集团，请求挂牌某个酒店品牌。星级越高的品牌越受欢迎。而这些开发商建好的酒店硬件条件一个比一个好。
上海飞洲集团是湖州喜来登度假酒店的业主，这家公司在酒店建材中使用大量天然水晶和玉石，整个外观设计成环形，设计标准和建造难度可能都超过迪拜的帆船酒店。业主对这座酒店的投资近20亿元，仅收回成本就要几十年。
一般而言，完成一座酒店的开发需要3年左右的时间。所有的大酒店都在中国的各区域聘请了当地的中国籍员工做酒店开发，也就是从业主那里拿订单。酒店公司评估哪个品牌适合进入到哪些城市之后，开发商就会进入这些城市与业主商谈。若签下管理协议，这个项目就从开发人员手里转移到负责技术服务的团队，这个团队按照酒店挂牌品牌的标准审核酒店建造和图纸设计，比如酒店整体外观应该长什么样，房间应该长什么样。之后，业主开始建造酒店。
酒店管理公司的经营团队在酒店基本完工时介入，派驻即将管理这家酒店的总经理和部分高管，新管理团队接下来会根据品牌要求的团队规模，在当地招聘一线员工。
酒店建成后，业主方也必须在集团公司旗下设立分公司，该酒店所有员工都与该分公司签约劳动合同。也就是说，包括员工薪水和其他各项运营成本，以后都由业主支付。
酒店的开发团队没有进入到的城市，开发商也可能找上门来。这些用酒店、购物中心的名义低价拿了土地的开发商，需要用酒店的星级和人流量提升周边房价，那些住宅是它们的本业。知名度越高的酒店品牌，对它们越有吸引力。
速度成为形成规模效应的关键词。喜来屋是中国扩张最快的五星级酒店集团之一。2011年时，它在中国还只有75家酒店，2015年，其开业酒店数量就达到150家，远高于万豪的90家和希尔顿的61家。
为达到扩张规模，喜达屋已经将旗下9个酒店品牌全部带入中国，其中5个为五星级品牌。
即便如此，中国区的速度仍未让总部满意。2015年5月，喜达屋中国CEO钱进离职，此后，喜达屋更换了9个品牌中6个品牌的负责人。
“钱进离开，表示整个股东董事会对喜达屋在中国发展的速度还是不满意。它已经是节奏相对比较快的了。”上述湖州喜来登度假酒店的业主方人士说。
万豪和洲际对喜达屋式的扩张大有追赶之意。相比之下，希尔顿显得保守。直到2015年11月23日，这家公司才在高星级酒店林立的成都开业了第一家希尔顿品牌的五星级酒店。这份保守让希尔顿的全球营收数字保持了健康度。2014年，它获得了16.28%的运营利润率，同年万豪的这一指标只有8.4%。
速度导致了一系列问题。
“本来你住不同品牌的酒店是有不同期待的，但住无锡万达喜来登，和住唐山的万达洲际，把牌子去掉，你看不出任何区别，连大堂的吊灯都是一模一样的。”慕容明说。像万达这种大型开发商，平均每年新开30个左右的商业综合体，其中包含的酒店项目是各大酒店集团扩张成绩单的保障。
那种连地板都清洗不干净的酒店，慕容明在三四线城市也经常遇到。“不一定是服务员工作不用心，很可能在这些当地招聘的酒店员工的概念里，那个水准就是干净。”吴姿莹说，这些大酒店集团在低线城市做新酒店的开业培训时，第一堂课教的都是必须得天天洗澡、必须得剪指甲。
酒店本质是人力密集型行业。三四线城市招募好用的人才难，大酒店也希望用培训多把这样的人才留下来，但酒店扩张太快了，员工流动率只增不减。原本必须在一线工作六七年才能升做主管，现在因酒店开得多，人力需求大，员工可能在一个酒店工作一年左右就可以顺利跳槽，并且升职加薪。
喜来屋的培训机制相对健全，它建立了鼓励内部流动的机制，想换酒店、换品牌或者换城市工作，这家公司都尽量满足，并在培训课程中多设置与企业文化相关的内容，以通过价值观把员工留下来，但它依然承受着每年高达接近40%的人员流动率。
整个行业的员工流动率都很高，流失率更高，越深入三四线城市越严重。对这些公司人而言，在酒店打工并不是一份足够体面的工作，他们随时都可能因为辛苦或者更好的工作机会就离开。
服务是星级与星级、品牌与品牌的关键区分。不同星级的酒店，有不同数量的服务人员配备。星级越高，服务人员越多。如希尔顿的人房比为1.1：1，丽思卡尔顿为1.7：1。这一点明确写在酒店的品牌标准里。举例说，即使酒店不盈利，也不能用锦江之星的成本来管理运营希尔顿酒店。
“我手机上安装了一个App，打开可以看到住在附近的人，看到别的朋友在住什么酒店，我们就会相互评论点评。如果那家酒店我上次住过，入住时有玩偶、水果，该开的暖气没有关掉，我就会把体验写在下面。别的朋友也会这么做。看他们住过哪个酒店觉得真的不错，那下次我就多住。”慕容明说。
不过酒店生意不好的时候，业主就会在服务的投资上缩水。“业主的心态是，我出钱请你挂牌是看重你成熟的管理经验，可你都要不断花钱把不懂的人培训成懂的人，那些懂的人常常还会流到其他酒店去。”上述湖州喜来登业主方人士说。培训不够，服务更差，这成了眼下大多数三四线城市五星酒店的恶性循环。
住多了装修缺乏差异性的酒店之后，那些更有设计感的精品酒店成为慕容明接下来准备尝试的类型。
因团体客生意失意的大酒店公司都在想办法改变策略，吸引越来越多像慕容明这样的散客。
万豪旗下的丽思卡尔顿在2015年年初修改了它的品牌logo和整个装修的色调，以让品牌更年轻化。起因是，这个品牌每年审视自家酒店的客层变化，发现中国市场的大比例客人不是原先品牌定位的50岁左右的成功人士，而是80后，甚至90后。这项改变对丽思卡尔顿而言是个艰难的决定，原先的品牌色调，它已经使用了近百年。
喜达屋是这种市场变化的敏感者。2010年开始，它加大了向中国市场引入新品牌的节奏：定位活力生活的雅乐轩、突出时尚生活方式的W酒店、比喜来登更奢华的高端品牌瑞吉和豪华精选，以及环保主题的自带开放式厨房的源宿先后进入中国。5年引入新品牌的数量，超过喜达屋过去25年在中国经营的品牌总和。
“这些酒店具有非常高科技的成分，针对先行的体验者和新鲜事物的追随者。市场对这些新型酒店有很大的需求。”喜达屋特色精选品牌高级副总裁Brian McGuinness在苏州源宿开业时对《第一财经周刊》称。
这家公司率先改善了传统酒店的住宿体验，除了电子智能入住，你还很可能在二三线城市的喜来登等商务品牌的酒店遇到专门帮你带小朋友做游戏的游玩室，或者带宠物入住雅乐轩。
几乎每家酒店都推出了周边旅游套餐，把含本地景点的门票与酒店客房、早餐销售打包在一起，通过在线旅行网站或自媒体自我营销。
服务于这些酒店的酒店管理公司在客户端展开了会员争夺战。
洲际11月初推出了新的会员方案，会员可以免费申请获得，从一般会员晋级更高等级会员所需的积分也减少了。同样准备降低门槛吸纳和奖励会员的还有万豪，这家刚刚收购了喜达屋的公司很快就会推出“家庭积分”方案，允许会员家属的住宿也能为该会员积分。
挑起这场会员争夺战的是喜达屋。
更早时候，喜达屋就开始允许家庭一起积分。2014年年底，它还把对公会员（企业客户）的积分政策与零售会员（散客）的积分政策也合并了。
企业客户多是公司的会议筹划者，这些人负责为公司订购会议、住宿、餐饮所需的酒店，并因此获得积分。按照之前的兑换方式，会议筹划者要每预订50房/晚才可以获得一晚免费住宿。合并后的方案允许这些会议筹划者跟其他个人会员用同样的标准积累和使用积分，他很可能因此用5房/晚就能兑换到一晚的免费住宿。这对其他尚未这么做的酒店产生重大威胁。
“每次中国团队去开会，都会提议升级我们的忠诚度计划，但要通过很难。”洲际酒店集团公关总监王菲对《第一财经周刊》称，奖励给会员的积分是一种内部货币，它对酒店管理公司意味着新的财务负担。
为了使这项行业统称“忠诚度计划”的会员体系运作更有效率，喜达屋像运营一个会员服务公司一样经营该计划。名为SPG的忠诚度计划有单独的公关团队为它做营销服务，也有独立的财务报表，它像携程等线上酒店预订公司一样从获得订单的酒店收取佣金。
这种独立性让它更自由地使用资金，比如，它聘请了专门的音乐咨询公司Trevanna，以及娱乐、体育公司巨头AEG，为的是共同制造一种叫“专属时刻”的娱乐型兑换产品。因为这样的激励方式可以让它跟竞争对手那些只能兑换房间、机票、免费升等的常规性激励项目形成差异化。
也就是说，如果你是喜达屋的会员，想看朴树的演唱会，除了自己买门票，还可以使用喜达屋的积分在SPG系统里竞拍获得，SPG已经事先从演艺机构那里买下了这场演唱会的门票，竞拍成功后，你可以到喜达屋早已在梅赛德斯奔驰中心开设好的SPG包厢来看这场演唱会。仅2015年上半年，这个SPG俱乐部就创造了近300场次这样的专属时刻，囊括音乐、运动、美食等多个类别。
转型依旧艰难。
2012年“国八条”出台至今，大酒店公司主要通过新开酒店实现增长，已开业酒店的平均房价比10年前还低。
大酒店的一线管理者在这种客源结构转型中表现得难以应对。在一项被称做“餐饮社会化”的转型中，酒店管理者即使接受过喜达屋总部的培训，也难以从运营的角度考虑餐厅如何定位、需要吸引什么样的客群，以及怎样跟周边的社会化餐饮竞争。之前，他们接受的更多训练是执行，按照品牌标准的工作流程上菜、摆放餐盘和收费。
SPG等会员计划的落地也存在障碍。“我们使用喜达屋的订房系统也是要交年费的，并且要对每个订单都支付佣金。跟携程的模式一样，但携程还会经常拿佣金补贴用户，带来更多客人。”上述湖州喜来登酒店业主方人士称。
万豪对喜达屋的收购可能有助于改变各自目前的窘境。两家公司加起来的酒店数量、品牌数量和会员数量，相当于把酒店管理公司升级成立酒店授权和预订平台。无论在业主那里还是携程那里，它都有更大的议价权，拿到更多酒店订单，支付更少代售佣金。
规模因此又越来越重要了。这解释了大酒店公司亏损也要扩张的逻辑。
不过，好消息是，业主对这些大酒店的苛责暂时不会那么多了。它们的注意力转向了另一种使用酒店资产的方式：把酒店资本化，获得的融资用来填补本业陷入亏损的财务报表―别忘了，95%的业主都是开发商。
大饭店又有了喘气的机会。
但真的是好事吗？
“酒店就是要靠自己经营好住店的客人赚钱，最终讲究的是服务品质。”吴姿莹说。这个传统行业在所谓的互联网思维下，从开发商低价拿地的筹码，变成融资的载体，投资者一直在玩羊毛出在羊身上的游戏。
从业主压力下稍微解脱的大酒店管理公司，会在会员争夺战中打得更加激烈。每个负责这项忠诚度计划的大中华区负责人，都接到了每年新增100万以上新会员的任务―这些未来都是可以很快看见的收益。 中国五星级酒店的平均房价比10年前还低 近年高星级酒店住宿率仅略高于2008年金融危机时期 五星级酒店在二线城市的住宿率连续五年下降 中国市场每年新签约酒店数量并没有减少
慕容明刚开始喜欢跟着大酒店选择度假的目的地，因为凡是大酒店看重的地方，景色都不会太差。不过，一年的gap year环游之后，他决定改变策略。
“不一定开五星级酒店的地方景色一定好，我在云南丽江、福建鼓浪屿、上海田子坊和北京后海看到的风景和吃到的东西、听到的歌……都是一模一样的。”慕容明说，他未来的度假重点转向了国外，通过会员积分晋级，完成会员计划里能多倍积分的任务，他就能体验到比五星级更好的奢华酒店。
对全球一体化的酒店业而言，这也是不错的生意。