杰克·韦尔奇管理日志
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇杰克·韦尔奇管理日志范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
韦尔奇是将领导艺术化的大师，他所倡导的“数一数二”、“无边界”、“群策群力”等企业管理理念与实践经验被全世界众多的企业管理者奉为圭臬。编著者系统梳理了韦尔奇的管理理念，使之成为一个连贯的系统，并在梳理的过程中辅之以“背景分析”和“行动指南”，全景式展现了韦尔奇独特的领导艺术，以关注中国企业实际的视角进行了结合分析。本刊摘选其中一部分。
出售无法掌握自己命运的企业
在最初的两年里，“数一数二”战略引发了很多行动，但大部分规模不大。我们出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元。我们完成了118项投资交易，包括收购兼并、建立合资企业以及参股性的投资，总投资额大约是10亿美元。钱不算多，但这些举动却带来了莫大的精神文化方面的影响，这在公司的每一个角落都能够感觉到。尤其是我们空调业务的出售，在员工中引起了非常大的心理震动。
初次接触这个部门时，我还是一名事业部的主管，那时我就不喜欢它。我认为它无法掌控自己的命运。它把GE品牌的产品卖给各地的分销商，再由这些分销商带着锤子和螺丝刀“叮叮当当”地把空调给客户安装上，安装完毕，他们开着车一溜烟地回去了。结果呢，客户有任何问题，无论是产品本身，还是安装问题，一股脑地全部记到了GE的账上。我们经常接到客户的投诉，而问题常常与我们无关。我们被无法控制的因素给牵制了。
同时，由于我们的空调业务市场份额比较低，很难获得最好的分销渠道和独立的承包商。总之，这是一项有缺陷的业务。
背景分析
很多领导者只看到了韦尔奇不断介入新业务、不断进行收购和投资，但是他们忽略了在韦尔奇的任职期间，他出售的企业并不比他收购回来的少――他考虑的是发展和竞争力，无论是收购还是出售，发展对他来说是第一要务。而且我发现一次成功的业务出售同样令他感到有成就感。将空调业务出售出去就是令他开心的事，因为这对双方来说，是双赢的举措。
当然，我们这里讨论的是韦尔奇为什么要出售GE的空调业务，理由很简单：因为它无法掌控自己的命运。一个无法掌握自己命运的企业，就仿佛是将发展的命脉交付给别人去控制，这是很糟糕的。这意味着你自身制定的计划和战略通常毫无价值，因为合作伙伴很容易就会将你美好的构想打得粉碎。
这是韦尔奇无法忍受的，他希望GE所有的业务都能够掌控自己的命运，都能够决定自身的未来。否则，你就只是一艘在茫茫大海中失去控制的航船，随时都可能遭遇灭顶之灾。
不要将优秀的人才一起卖掉
在出售家电业务时，收购方提出了很多问题，我对大部分问题作了正答。然后对方直截了当地问我这项业务想卖多少钱。
“三亿美元，少一分也不行，而且这项业务的总经理鲍勃・赖特不能随这笔交易过去。”
鲍勃是从考克斯有线电视公司被我诱招回GE总部的，这一次我不想再失去他。第二天我见到了鲍勃，告诉他我跟收购方谈话的内容，我说：“别担心，我很快就会交给你一项更好的工作。”
――韦尔奇谈出售GE家电业务
背景分析
韦尔奇爱才如命这一点众人皆知，他有一句名言：世界上最优秀的人聘用最优秀的人。他所看中的人才几乎都能够在GE这一广阔的平台上取得出色的业绩。他发现的人才，从来都不会放弃，总是会为他们提供更好的机会和条件。
在出售家电业务时，他牢牢记住鲍勃这个优秀的人才，因为他知道CE需要勃继续发挥价值。对人才的尊重和争夺今天已经高度白热化，像韦尔奇一样不愿意出售优秀人才一般，很多企业如微软甚至为了某个人才或某个团队，不惜花重金购买下整个企业。
不要指望完全“占有”被收购企业
如果说在文化与业务的合并方面，收购者经常是过于小心，那么在人事选择方面，他们则是过于狭隘。他们总是认为自己的人会更加优秀，但事实上对方也许更加优秀。因此，在合并中，收购方应该这样来考虑人事安排：仿佛猎头公司刚刚给你一份名单，对于你所有的岗位而言，来的都是新的候选人。如果你单纯依靠自己的队伍来运营，那就意味着你必然要丢掉很多优秀的人员。
收购者必须记住，合并的最大战略收益之一就是能够拥有更丰富的人才库来组建新的队伍，因此，在人员的去留问题上必须保持公平公正，要做到对事不对人，即使要对“自己人”开刀也要在所不惜。
不要指望用你的人去完全“占有”被收购企业。
――韦尔奇谈企业并购
背景分析
最初，韦尔奇也犯了这样的错误。他总是习惯性地在各个位置上安排好CE的经理人，那时他还没有意识到这样会失去很多优秀的人员，也不知道自己就此失去了一个丰富的人才库。直到1988年，他再也不能够忽略这一点了，那一次，他付出了沉重的代价。
1988年，CE收购了一家位于西弗吉尼亚的塑料企业，韦尔奇自认为那是一个很有把握的交易。这是一家与GE塑料企业有着高度战略协同的企业，在GE人看来，并购能够带来即时的成本效应，而他们唯一要做的就是裁减该公司的销售队伍，转而用GE的渠道来推广对方的产品。
这是一个多么糟糕的决定，因为双方的销售渠道完全不一样，一个是走技术型的销售渠道，另一个则是大众化的销售渠道。但是因为CE裁减了对方销售队伍的90％，最终使得该企业的市场份额降低了15％。合并受到了挫折，直到最后也没有能够实现当初的并购目标。最终，该企业成了CE塑料事业部的一个普通的组成部分。
合并仪式意味着战斗才刚刚开始
通常情况下，你在合并会上看到的是高兴和解脱，人们认为战斗已经结束了，现在已经到了收获战利品的时候。然而，事实上，收购老手会提醒你：战斗才刚刚开始。下面你还将继续付出血汗和眼泪的代价，否则，战利品就不会到来。
如果说合并的第一天是盛大的仪式，那么第二天你将开始清理工作。对于收购方来说，面前将有堆积成山的工作需要处理。尽管你们可以充满乐观精神，但是房间里总是免不了有些神经过敏的暗流。企业的每一笔交易都承诺要缩减成本，即使你曾经夜以继日地挖掘数字背后的意义，为合并提供数据支持，你还是不免要担心：节约措施意味着自己丢掉工作，或是你的上司、最好的朋友、亲近的同事和下属将会因此而遭遇辞退。
对被收购方而言，神经紧张就不是什么暗流了，而是海啸。每个人都陷入被解雇的恐慌之中，即使你认为自己的职位是安稳的，生活也会变得比以前更加复杂。一场企业合并给人的感觉可能就像是死亡。你所追求的一切事业，你曾建立起来的一切联系突然之间变得虚无缥缈了。你将感觉到一切都将不一样了。
最重要的是第二天各大媒体的头版上都会登满财经记者和华尔街分析家对此次并购的合理性的质疑，他们提醒每一个人，许多合并最后都是失败的。
――《赢》
背景分析
韦尔奇参与过很多两家公司合并时举办的盛会，很多次都是由他自己主持的。在合并会上，所有的人都会流露出开 心，经过了艰难的谈判和协商，合并交易终于达成了。但是，多次并购的经验告诉韦尔奇：一切才刚刚开始。
并购之后，对于收购和被收购双方来说都是一个艰难的开始。你需要根据实际需要进行组织结构、人员结构、产能结构以及薪资结构的调整。而这些调整将意味着很多人就此失业。但是，如果你不想并购失败，你就必须作出这一系列的决策。
并购的七大陷阱
要想实现成功的并购，只是挑选符合你的发展战略的对象，或是安排哪些工厂被关闭，哪些生产线要合并，以及对贴现利润率或内部收益率进行测算都还远远不够。要想实现成功的合并，最主要的是避免七个陷阱，也就是指判断方面的失误或差错。这七个陷阱大致如下：
一、并购双方相信真的有可能发生“平等收购”。尽管他们抱有高尚的意图，但是大多数“平等收购”都会因为虚假的前提而自我毁灭。
二、过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化因素的重要性对于成功的重要性来说即使是比不上战略匹配，至少也应该是同等重要的。
三、收购方被被收购方当成了“人质”――在谈判过程中，收购方让步太多，最后被对方操纵了局面。
四、整合行动过于保守。一位出色的领导者，应该将并购行动控制在90天内完成。
五、犯了“征服者综合征”，即收购方接受之后，在每一个重要的位置上都安插自己的人。而真正有价值的收购在于寻求更好的人才。
六、代价太高。不是高出一点点，而是过高，最终往往连成本都不可能顺利收回。
七、被收购方从上到下的人员都感觉到痛苦并抵制合并。在并购中，新的所有者通常不愿意留用那些带有反抗情绪的人，如果你想继续待下去，那么你应该保持冷静，学会尽可能地热爱合并交易。
――《赢》
背景分析
韦尔奇根据自身几千次企业并购的实践经验，总结…以上七大并购陷阱。或许此外还有其他的并购陷阱，但是，我们相信这七个应该是最常见的，而且也是导致很多并购失败的根本原因。因为，在并购过程中，一旦这些陷阱发生。他们能够扼杀并购的成果，或是减缓合并的速度和进程与消耗企业合并的价值。
我们可以发现这七个陷阱中有六个是与收购方有关，只有一个与被收购方有关。因此，企业在采取收购策略时一定要慎之又慎。因为，在你的前方有很多陷阱在等待着你，一不留神，你就将陷入其中的某个陷阱。韦尔奇总结这七个陷阱的目的，正是为了帮助那些希望通过收购获取发展的企业能够走得更稳健一些。
“无边界”的由来
“群策群力”计划取得了巨大的成功，我们用它来清除隐藏在各个角落里的，思想在公司里的流动越来越快了。我一直在寻找一种方式来概括这一切，而且这种东西能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，让每一个人都能分享。
我向简讲述着自己的想法，试图得到一些启发。我思考的一个焦点问题是如何让30万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀，这就像与8位聪明的客人共进晚餐一样，每个客人都知道一些不同的东西。试想，如果有一利t方法能够把他们头脑中最好的想法传达给在座所有的客人，那么每个人因此而得到的收获该有多大!这正是我一直苦苦追寻的。
可怜的简。我翻来覆去，唠唠叨叨。我不停地讲着“群策群力”计划如何将公司里的各利・界限打破。突然，“无边界”这个词一下子跃入了我的脑海，它正是我梦寐以求的东西，我立即感觉它就像是利学上的重大发现一样。
――《杰克・韦尔奇自传》
背景分析
1989年圣诞节，韦尔奇与他的第二任妻子简欢度推迟的蜜月，但是似乎没有什么事可以让韦尔奇停止思考，从而过上几天快乐的日子。于是，他不断地与简谈着GE的一切――在韦尔奇心里有问题时，谁在他身边，谁就得经受住他那无休无止的唠叨。幸好简对此有着高度的包容，否则他们的这次蜜月恐怕要不欢而散。后来，韦尔奇有些累了，躺在沙滩上，眼睛望着圣诞老人从一艘潜水艇里冒出头来，与此同时，“无边界”也突然进入他的脑海，从此，他将为这一概念付出全部的热情。
请缺乏“无边界”精神的人员离开
有时候，你不得不采取一些更为直接的手段推广你的计划，例如请那些违背计划理念的人离开。这样取得的效果将令人更加记忆深刻。
一次，在博卡的业务经理会议上，我曾经不点名地解释了为什么我们让五名经理人离开公司，尽管他们实现了良好的业绩。我告诉大家他们周围少了五个人，一个是因为没有完成任务而被解雇，另外四个则是因为不能够信奉我们的价值观而被要求走人。其中一个是因为不相信我们的“群策群力”和“集思广益”计划，这意味着他根本不知道“无边界”的含义，所以他被解雇了；另一个不能够建立强有力的团队；第三个则因为他无法激励他的团队；最后一个则因为没有领会全球化理念。而这一切几乎都与“无边界”理念息息相关。
我还告诉大家，我在这个话题上花费这么长的时间是因为它确实非常重要。我们每一个人都不能够光说不练，我们一定要实实在在地通过行动去体现我们的理念。
我说这一切时，大家保持沉默，会场安静得连针掉到地上的声音都能够听到。但是从那天起，“无边界”开始真正进入人们的心灵深处了。所有的人都在想：这次杰克是动真格的了。
――韦尔奇谈如何导人“无边界”计划
背景分析
事实上，无论领导者做了多么多的努力，花费了多少唇舌，总会有一些人抱有侥幸心理。他们认为新的理念和计划只不过是说说玩儿，一些人甚至想：只要我能够取得出色的业绩，违背新的计划和理念不会有任何问题――我在现实中的确遇到过许多这样的人，他们自恃才华和能力，但是总是不断挑战公司的价值观和制度。
韦尔奇首先采取了与考核挂钩的办法，一旦发现还有人对此抱以蔑视心态，接着采取的方式恐怕令谁都无法轻松起来：请这些人离开。这在中国传统中的说法，叫做“杀鸡儆猴”，尽管这利，说法听起来很不舒服，但是的确很有效，尤其是对于那些时常违背和顶撞公司制度和理念的人。企业设置的很多制度并非是针对每一个人的，对于那些既遵循企业价值观，业绩又突出的人来说，制度根本就是多余的。
每天发现一个更好的办法
一个“无边界”公司将把的围墙推倒，让供应商和客户成为一个单一过程的组成部分，它还要那些不易看见的种族和性别藩篱，它要求把团队的利益放在个人利益之前。
在我们公司的整个发展历史中，我们一直对发明者或者想出好主意的人进行奖励。而作为“无边界”公司，我们不仅要奖励千里马，还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、培养和完善了提供好主意的人的伯乐。结果是鼓励公司的各级领，导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占，这将使企业内人与人之间的关系产生巨大变化。
“无边界”公司还将向其他公司学习好的经验和借鉴他人的好主意，我们已经在“非本地发明”方面取得初步进展，我们从日本学习了弹性生产，它是及时库存的先驱。“无边 界”要求我们将之推广得更加广泛，它提醒我们每一个人：我们的目标是“每天发现一个更好的办法”。这句话后来成为我们的口号，出现在世界各地的GE工厂和办公室的墙上。
――韦尔奇谈“无边界”
背景分析
“无边界”意味着人与人之间没有任何间隔，不仅在企业内部，企业外部同样如此。“无边界”扩充了所有人的眼界，使他们可以看到更多更优秀的想法和方式。更重要的是任何优秀的方式都可以拿来借鉴和参考。在韦尔奇的推动下，GE成了一家学习能力极强的企业，它不仅可以学习其他企业的优秀理念，甚至还可以做得比最初的创造者更加优秀。例如六西格玛最初是由摩托罗拉创造的一种质量管理方法，但是使六西格玛发扬光大的却是韦尔奇领导下的GE。
要“每天发现一个更好的办法”，人们就必须不断地寻找新的学习对象，或是进行不断的思考和总结。因此，“无边界”事实上是一种不断促进员工学习的方式。为了促使人们更加青睐好主意，韦尔奇改变了传统的奖励方式：不再单纯地奖励提供主意的人，而是同时奖励“伯乐”，这样做的目的是为了强化员工们之间的互相欣赏。以往当一个人有了好主意时，其他人往往会心生嫉妒，尤其是自己的下属提供了一个富有效益的想法更容易使经理们感到难以忍受，但是改变了奖励方式之后，团队中的嫉妒将完全消除，为了使团队获得更多的认同，所有的人都将积极反映出现的新思想和新观念。
“无边界”使我们与众不同
经过多年的不懈推广，“无边界”逐渐成为我们的一利・文化，每个人都对此深有体会。从此，“每天发现一个更好的办法”不再是停留在口头上的口号，它成了“无边界”行为的本质，成了我们实实在在的期望。经过多年的GE硬件建设一一重组、收购以及资产处理，“无边界”变成了我们后来所说的公司“社会结构”的核心。
这使得GE与其他公司相区别开来。我们必须坚持卓越，绝对不容许半点。我们必须探索和应用最好的理念，无论它来自何处。我们必须珍视全球的智力资本及其提供者。
――《杰克・韦尔奇自传》
背景分析
终于到了收获的季节，就像是勤劳的农人一般，而对着大片成熟的庄稼地会流露出发自内心的幸福感。我相信韦尔奇同样拥有这利・感觉。
大多数企业家都会有一个体会：一旦一项新的理念得到大家的充分认可，往往会产生一种无形的力量，这一力量将促使企业不断顺应最初的规划前行。就像对于GE来说，到了这一步，“无边界”的力量已经充分显示出来，它不仅仅可以充分运用公司内部的各种优秀的想法，还可以整合其他优秀企业的各种有效的方式方法。
创意可以来自任何地方
如果你喜欢商业，你就一定喜欢GE；
如果你喜欢创意，你就一定喜欢GE。
在这个地方，各种创意和想法都可以在20多个不同的业务部门、30多万名员工之间畅通无阻地自由流动。
“无边界”行为使创意可以来自任何地方。我们在一系列经营会议中规范了自己自由联想的风格，让各种会议密切地融合在一起。我们可能在召开C类会议，审查动力系统经理们的业绩表现，而这时可能有人说要从匈牙利挖掘人才。同样，当在我们讨论医疗设备问题、交流匈牙利最近的权力变化情况时，不知不觉中，有人会谈起东欧最近的一些动向。我们的会议内容没有任何限制，有时充满幽默，形式上也无拘无束，效果显著。最好的做法和最优秀的人才总是从各个部门中涌现出来，推动着整个公司的业务发展。
“无边界”行为为我们创造了一种不断学习的“社会结构”。
――《杰克・韦尔奇自传》
背景分析
一旦在企业内创造了无边界，那将意味着一切好的想法都可以流动起来。在，体会到“无边界”行为的益处之后，韦尔奇感觉到他的任何战略都离不开“无边界”了，因为它可以使任何战略计划一夜之间灌输给所有的GE人。
事实上，任何一个企业都可以将“无边界”做得像GE那样迷人。因为只要领导者给予员工们充分的机会和条件公开他们的想法，并且能够迅速地落实他们的构想，我相信任何一家企业都可以涌现出数不尽的好点子和好想法。问题的关键是很少有企业家能够像韦尔奇那样尊重来自员工阶层的方法和想法。
因此，当我们在埋怨公司内没有出色的想法，或是一些问题长久没有得到解决时，我们首先应该反思一下自身的行为，看看有没有在企业内鼓励员工们不断提出好想法。
造灯泡的与电视网如何结合
我任命鲍勃为NBC的CEO。人们对此的反应在我的预料之中。他们无法理解：一个制造电灯泡的家伙怎么能够经营好一个电视网?但我深信鲍勃适合这个工作。他在GE的塑料、家电以及金融服务集团都干得很不错，而且还担任过GE金融服务集团的CEO。
他有很多优势。在考克斯有线电视的三年经验使他能够帮助我们跨越电视网络界的传统业务领域；他的风格表现了对人才的管理和创新技能；同时，他是个慷慨大方的人，能够将商务友谊发展到更高的层次，在他人而对困难时，他总是及时伸出援手。
――《杰克・韦尔奇自传》
背景分析
1985年，GE收购了RCA之后，为了对其下属公司NIIC进行整顿和改革，韦尔奇任命鲍勃担任该公司的负责人，这一举动遭到了很多人的反对，但是韦尔奇认为管理的原则和规则是一致的，无论面对的是什么行业。事实证叫韦尔奇的观点是正确的。
鲍勃到任后运用了他在管理方面的出色才能：首先，他没有过多地干预具体的每一项工作和业务，他把这一切交给那些能够胜任的人去负责。这一点他是从韦尔奇身上学来的：让适合的人去做适合的事。其次，他从整体的运营层面上对NBC的成本进行了控制，首先实现经营“止血”。第三，他杰出的经营头脑使他从市场上获得了很多，最终他将NBC从一家缺乏赢利点的企业转变成一家持续赢利的企业。
我们在用人时往往拘泥于某个人是否在某个行业内服务过，我们总是相信行业经验，但是，对于真正的管理高手来说，管理不分行业，最重要的是是否掌握了管理的法则。
拓展――使想象转变为现实
在一个提倡拓展的环境之中，同样一个行业小组被要求带着体现他们想法的“操作计划”来，即他们认为在“拓展”范围内可能达到的最高数量。讨论围绕的是新的方向和成长计划，以及激励人的东西。
会议结束时，每一位参会人员都能够透彻理解这一计划最终将达到什么目的，也知道他们应该做什么。操作计划反映的是实际情况。这个小组成员明白，他们的操作计划将与去年的表现进行比较，而非与协商之后的数字相比较。他们的拓展目标总是在鞭策他们前行。
――韦尔奇对“拓展”的论述
背景分析
拓展其实是一种想象，但是这种想象最终往往能够转变为现实，为什么?因为它是建立在大家反复思考和论证的基础之上的，而不是凭空想象的。
我曾经在一些企业导入过韦尔奇所提倡的“拓展”会议，在会议上，首先由计划小组自身提供一个目标，然后他们需 冲突，他们喜欢闭口不言，他们甚至粉饰坏消息。
所有这些都是缺乏坦诚的表现，它们对企业经营的影响是毁灭性的。但是，这些现象却渗透在企业经营的每一个领域之中。
――《赢》
背景分析
韦尔奇对缺乏坦诚的行为异常熟悉。他遇到的员工们总是向他埋怨自己生活在缺乏坦诚的空气中，尤其是他们所参加的各类会议，大家都保持一团和气，表面上看起来大家似乎很注重协同，事实上却因为不愿与他人发生冲突而保持沉默，或是顾左右而言他。同样，对一个人的业绩评估往往也缺乏应有的坦诚。
针对这样的情形，韦尔奇采取了相应的策略，那就是强化面对面的、诚实坦白的会谈。每次会谈都必须拥有清晰的目标和要求，对于沉默者要给予适当的引导。通过这种方式，韦尔奇与他的下属们形成了良好的坦诚氛围。
但我们身边的很多企业内缺乏坦诚，无论出现什么样的问题，大家总是含糊其辞，最终将问题化为乌有――几乎所有的企业中都充满着“和事佬”。
为什么需要坦诚?
我们来看看坦诚是如何引导企业走向成功的：
首先，坦诚能够将更多的企业成员吸引到对话之中。我们都知道参与对话的人越多，获得的好想法就会越多。如果企业内能够保持着一种坦诚相待的氛围，那么，大家就会不断提出自己的想法，同时可以对其他人的观点进行公开化的讨论、评估和批评，从而促进各自对自己的观点进行修正和改进。坦诚能够使得大家敞开心扉、相互学习。任何一家企业，如果能够塑造出一种坦诚的文化，立即就能够获得一种优势。
其次，坦诚可以加快企业的运营速度。一旦处于坦诚相待的情况下，大家就能够迅速地对工作计划进行补充和改进，同时在执行过程中也会表现得异常积极和主动。坦诚有利于员工之间的相互协同和支持，这其实并非是企业的优势，而是企业在全球化市场竞争中的必要条件之一。
最后，坦诚可以大幅度地节约成本。企业内部的沟通成本尽管无法计算，但是谁都无法否认这类成本是企业的主要成本之一。每年企业中因沟通不善而产生的浪费不计其数，管理层仅仅花费在会议上的时间就足以令人震惊。但是一旦企业内部能够保持开放、坦诚的沟通，这类成本将得到很大的节约。
――《赢》
背景分析
员工不愿参与讨论、企业运营效率低下以及内部沟通成本居高不下，这是很多企业都存在的三类重要问题。韦尔奇看到了这些问题背后的原因――缺乏坦诚。于是，他将推行坦诚文化视为管理者的一项重要职能。
同样如此，现实中很多企业存在着这三类问题，但是大多数管理者对此束手无策。这正是韦尔奇梳理坦诚重要性的重要原因，韦尔奇告诉众多的管理者，解决这些问题并不难，只要你有决心在企业内部塑造出一种坦诚文化。
杜绝企业内部的虚伪
虚伪在企业内和社会上很常见，它的存在不仅影响了企业内部准确的绩效评估，还极大地降低了相互交流的效率。因为企业管理过程中有很多交流的话题很敏感，可能会触及一些人的利益，电可能牵扯出很多复杂因素，因此人们宁愿保持虚伪。事实上如果我们能够坦诚一点的话，我们的效率就会提高很多。
在而对虚伪时，领导者能做的最佳行动就是：鼓起勇气，从自己开始，坦诚地面对所有的人。当人们含糊其辞时，你应该立即打断他们的空谈，针锋相对地提出你的疑问，追问事情的真实情况。唯有如此，你才能够杜绝企业内部的虚伪。
――《赢的答案》
背景分析
面对企业内的虚伪，韦尔奇表现得像一个不谙世事的愤青，他不断提出杜绝口伪的口号，而且身先士卒、身体力行，一切的目的只有一个：杜绝虚伪。当然他离开GE之后，在全球的巡回演讲中依然表现出对虚伪的深恶痛绝，四处宣扬和告诫领导者们要注意企业内部的虚伪，并且建议他们一旦发现虚伪立即采取措施。
或许杜绝虚伪需要领导者具备非儿的勇气，但是无论面对多么强大的压力。你都必须去做，因为在大多数企业中，虚伪是影响绩效和沟通的罪魁祸首。打破形式主义怪圈的束缚
GE有太多没有积极意义的会议。例如每年春天，我们都要到路易斯维尔参加一个家用电器展评会。很多设计师和工程师带着硬纸板和塑料制作的模型赶来参加展评，他们向我们这些来自费尔菲尔德的领导询问对未来冰箱、暖炉以及洗碗机模型有什么意见。我不知道这些模型中曾有多少被实际生产出来并摆上销售柜台，但我的确知道这些模型中有一些是做过除尘处理并重新擦拭过的，因为它们在几年前的展会上就已经展出过了。我还知道，来自费尔菲尔德的这帮人(包括我自己)所提出的那些意见根本就不会有什么参考价值。这种例行公事的展评对于每一个人来说都是纯粹的浪费时间。
我希望打破这种形式主义怪圈的束缚，这种领导层扮演“检查和审核”角色的做法必须抛弃。
――《杰克・韦尔奇自传》
背景分析
对于韦尔奇来说，GE这家看似良好的企业存在着太多的问题，当然最重要的问题来源于长久以来形成的官僚气息。像这种无用的电器展评会，既没有任何价值，又浪费大家的时间和金钱。当然，这种会议也给韦尔奇了解一些真实情况提供了机会，否则他如何知道一些模型是做过除尘处理之后再次展出的――这增加了他清除这类形式主义会议的决心。
说起形式主义，我觉得很多企业领导者都应该好好反思。现实中，我们所领导的企业中大多数会议都属于此列，这些会议不但浪费着大家的时间，还是企业内鼓励产生的平台。我参加过一些企业的例会，会议期间看报、抽烟的大有人在。这样的会议又如何能取得预期效果?
创造一个开放的空间
公司的层级是公司规模过大带来的另一个问题。对此，我曾经用穿太多的毛衣来作类比。毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣时，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。
另一个影响比较大的比喻是，我把公司比喻成一幢楼房。在我看来，楼层好比组织的层级，房屋的端壁则如同各职能部门之间的障碍。公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些楼层和墙壁拆除，以便创造一个开放的空间，在这个空间中，各种各样的想法都可以自由流动，而不受任何等级或职能的限制。
――《杰克・韦尔奇自传》
背景分析
有一次，韦尔奇到马萨诸塞州林恩的飞机引擎制造厂视察，视察快结束时他来到锅炉车间，在那里遇到了一大帮公司员工，他们同许多与韦尔奇一起在塞勒姆长大的人相熟。在随意的叙旧式的谈话中，韦尔奇偶然得知仅仅为了监督锅炉操作他们就分出了四个层级!这令他感到震惊，后来他每次想起这件事就感到好笑，同时，他将这件事视为他与作斗争的象征。“通过这种方式来挖掘管理层级的问题，真是很好笑。只要有机会我就会用这个例子。”
层级过多或是部门之间的沟通障碍已经成了很多企业都在面临的重大问题之一。这时，我们需要听从韦尔奇的教导，拆除楼层和墙壁，创造一个开放的空间，否则，我们将在反应迟钝中遭遇失败和淘汰。