唐钢整合石灰业务的实践

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【摘要】石灰是钢铁冶炼的重要辅料，唐钢通过整合内部石灰业务，实现了石灰生产供应的统一管控，在实施多元化和发展非钢产业方面做了有益的探索与实践。

【关键词】唐钢 整合 石灰业务 实践

石灰是钢铁冶炼的重要辅料，优质稳定的石灰供应对保障钢铁冶炼工序的正常运转具有重要意义。根据“做精主业，做大非钢，适度多元，持续创新”的战略方针，围绕做精主业和做大非钢两条战略主线，唐钢对内部石灰业务进行了整合，实现了石灰生产供应的统一管控，一方面确保了钢铁主业优质稳定石灰供应，另一方面壮大了非钢产业，为公司增加了新的创效点。

一、石灰业务整合的背景

（一）钢铁行业进入微利时代

受2008年全球性金融危机和2011年欧债危机的影响，国内钢铁行业总体盈利水平不断下降，2011年上半年，纳入中国钢铁工业协会统计的会员企业销售利润率仅为3.14%，10月份这一统计数据下滑至0.37%，企业亏损面进一步扩大，中国的钢铁企业已进入微利或无利时代。

（二）唐钢制定了十二五发展规划

唐钢提出“做精主业，做大非钢，适度多元，持续创新”的十二五发展方针，决定大力发展非钢产业，再造一个新唐钢。

（三）项目实施前唐钢石灰业务情况

在项目实施前，唐钢内部存在两家生产经营石灰业务的单位，分别是冶金炉料厂和唐山钢源冶金炉料有限公司（以下简称“钢源炉料公司”）。存在业务的同一性，但由于各自经营，不能形成合力，难以获得更大发展，通过对石灰业务进行整合，可实现资源的优化配置，充分发挥存量资产的效益，有利于实现石灰生产供应的统一管控。

二、石灰业务整合方案

在经济运行理念指导下，以钢源炉料公司为平台，对现有石灰业务和资源进行整合，具体方式是唐钢以冶金炉料厂与生产石灰业务相关的固定资产对钢源炉料公司进行增资，杨俊来以通源灰料厂与生产石灰业务相关的固定资产、土地和部分现金对钢源炉料公司进行增资，增资后钢源炉料公司股权比例保持唐钢51%、杨俊来49%。整合完成后，钢源炉料公司成为唐钢唯一经营石灰业务的单位，对唐钢石灰业务进行统一管控。

三、石灰业务整合的主要做法

（一）建立组织保障体系，明确部门职责分工

唐钢公司领导对该项目非常重视，成立了由常务副总经理任组长，董事会办公室、财务经营部、法律事务部、人力资源部、审计处、设备机动部、纪委等相关专业部门参加的石灰业务整合项目组，为石灰业务整合工作的顺利开展提供了坚实的组织保障。

（二）明确目标，科学制定工作计划

围绕“十二五”非钢产业发展规划，明确该项工作总体目标是：以钢源炉料公司为平台对公司石灰业务实施整合，建立公司石灰业务统一管控平台，提高公司石灰业务的生产经营效率，并加大力度拓展石灰业务产业链，将公司石灰业务向产业化方向发展。围绕上述整合工作目标，项目组研究制定了周密细致的工作计划，并制定了关键时间节点，保证了项目的总体进度。

（三）深入调研科学论证，设计整合方案

首先，项目组对唐钢石灰业务经营状况和产品供求情况进行了调查摸底，掌握了第一手可靠资料；其次，项目组根据调研情况，单位认真剖析唐钢石灰业务存在的问题；最后，项目组从整合现有资源业务的角度出发，研究如何通过优化现有资源配置，最终从多个备选方案中选取了最适合的方案。

（四）利用社会资源，增强自身实力

唐钢内部两个石灰生产单位钢源炉料公司和冶金炉料厂的生产能力加起来也不能满足唐钢自身的石灰需求，为此唐钢需要扩大石灰生产能力。唐钢可以从两个方面来扩大石灰生产能力，一是新建项目增加产能，第二是利用现有的社会资源。新建项目建设周期较长，而利用现有社会产能则更为直接有效。

钢源炉料公司是唐钢与自然人杨俊来合资组建的有限责任公司，唐钢作为控股股东，持股比例占51%。杨俊来拥有的通源灰料厂具有32万吨/年的石灰生产能力，其全部产品主要供应唐钢。唐钢在此次进行石灰业务整合时，以钢源炉料公司为平台，将合资方杨俊来拥有的通源灰料厂与石灰相关的资产业务以增资方式纳入了钢源炉料公司，并吸引合资方向钢源炉料公司注入数千万元现金，大大增强了钢源炉料公司整体实力。

（五）严格资产评估，保障国有资产权益

唐钢作为河北省国资委监管的国有大型企业，承担着国有资产保值增值的重要责任。唐钢严格按照《企业国有资产评估管理暂行办法》和《河北省省属国有企业资产评估管理工作规范意见》等文件的规定，聘请资产评估中介机构独立开展审计和评估工作，对冶金炉料厂增资资产和通源灰料厂进行了专项审计和资产评估，并出具具有法律效力的审计报告和评估报告，以资产评估值作为增资的定价依据。

（六）严格审核，加强法律风险防范

在本次石灰业务整合工作中，从整合方案的设计到实施、从与合资方的谈判到增资协议的起草与签署、从公司章程的修订到决策程序的旅行，公司法律事务处抽调精干力量指派专人全程参与，从律师的专业角度对整合工作各环节中可能发生或易发生的法律风险进行提示，提出化解风险的办法，努力将风险保持在可控或可接受的范围。法律事务处根据对外投资管理的要求，对石灰业务整合方案及增资协议章程等法律文件进行审核并出具了正式的法律意见书，为公司领导层进行决策提供了必要的法律依据。

（七）公司纪委参与，防范投资风险

2010年12月，省国资委纪委下发了《关于进一步严肃经济工作纪律，防范企业经营风险的紧急通知》，文件要求省国资委监管企业在投资、合作和重大项目建设中，要对合作方的资质、信誉、经营情况和企业背景进行考察核实，在与民营、私营企业进行合资、合作的，都要由企业纪委参与并严格把关。此次石灰业务整合涉及到与民营企业共同增资，因此唐钢在整合工作启动之初，在基础调研和方案设计阶段，即要求公司纪委介入，对有关事项进行严格把关。纪委的参与和积极履行企业内部监督职能，为整合工作加上了一道“防火墙”，保障了企业国有资产权益。

（八）优化人力资源，妥善安置职工

在整合工作中，如何保障被重组单位职工的利益是一个关系到整合成败的关键问题，从众多的国企整合重组的案例中可以看到，如果职工安置问题无法得到妥善解决，将给企业和社会带来非常大的不良影响。项目组与合作方杨俊来进行了多轮协商，最终对方同意冶金炉料厂职工整体由钢源炉料公司接收，通源灰料厂原有职工由杨俊来通过其他途径自行安置。利用通源灰料厂提供的工作岗位，解决了冶金炉料厂人员富余问题，减轻了唐钢人力成本的压力，优化了人力资源配置，提高了人均劳效。

三、石灰业务整合的效果

（一）搭建了公司石灰业务管控平台

通过本次石灰业务整合，唐钢搭建起了石灰业务统一管控平台，结束了公司石灰业务分散局面，大大提高了公司石灰业务的综合竞争能力，为公司石灰业务的发展壮大和产业化奠定了基础。

（二）提高了管理水平和企业效益

整合后冶金炉料厂246名职工全部进入钢源炉料公司，通源公司原有职工由杨俊来负责安置，我公司每年可减少人工费用支出2460万元；整合前钢源炉料公司和冶金炉料厂流动资金占用合计在5000万元以上。整合后原燃料和备品备件资金占用可控制在3000万元以内，并减少财务费用；整合后通过加强管理，提高设备检修和维护水平，每年设备维修费用可降低150万元；通过提高产品质量和降低消耗，年可增加效益200万元。

（三）厂区环境大大改善

整合完成后，按照5S的标准，钢源炉料公司对原冶金炉料厂厂区进行了重新规划和整治，拆除危旧房屋，修建围墙，进行设备防腐，厂区绿化，是原冶金炉料厂厂容厂貌发生了翻天覆地的变化，生产生活环境的改变有效促进了职工责任意识、进取意识，极大地激发了广大职工的工作热情。