家电连锁超越布局阶段

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连锁零售之间的竞争，正在从粗放式的“圈地战”，升级为单店效益的比拼。

世界上的事情，变化总是比预想来得快。5月14日国美电器突然宣布，将通过股份配售与发行可转债的方式募集总计约65.5亿港元资金，其中大约40％用于优化国美的流动资本及改变营运模式，尤其是改善国美与供应商之间的付款方式，缩短应付账款周期。几天后，国美电器总裁陈晓又宣布，国美正在从全国800多家连锁门店中挑选100家作为首批试点，将以自己聘用营业员替代卖场内的厂家促销员。

替代厂家促销员的试点对家电厂商而言，绝非小事。假设一个家电厂家原本在一个连锁店内仅配1名厂商导购员，并且每月支付1000元工资，100家连锁店的替代便等于说厂商一年将因此而节省人工费用1200万元，这笔利润的净增加大致相当于海信电器2006年净利润的10%、青岛海尔和四川长虹的4%、美的电器的2.4%。

更为重要的是，倘若国美募资改善与供应商之间付款方式的计划顺利实施，则家电连锁零售业的生态规则将由此彻底改变。长期以来，国美、苏宁等家电连锁零售企业，在对家电厂商与消费者之间的通路近乎于垄断的情况下，大幅压低电器产品终端零售价格，同时大量占用并肆意延长支付上游家电厂商的销售款项，以此作为它们快速开店扩张的资本。在这种生态环境下，家电厂商利润率水平普遍低下，家电产品甚至有“白色垃圾”之称。它们早已不堪其苦、怨声载道。

国美的主动改变固然对家电厂商而言是重大利好，却意味着其自身运营成本、管理成本和融资成本将大幅增加，最终结果是大幅削弱其盈利能力。实际上，就在国美电器宣布新融资计划的同一天，华平等投资者大规模抛售国美股票，股价最高跌幅达10.8%。人们不禁感到疑惑，国美缘何要自断“筋脉”？

其实，国美的这种改变绝非刻意“行善”，而是行业竞争使然。翻一下国美、苏宁2006年年报，即知新国美已有800多家连锁店，苏宁也有351家连锁店，两者都已进入了全国最为主要的经济区域，尚存的空白区域已经不大而且经济发展水平也不是很高。可见，之前无论国美还是苏宁，所依靠的持续不断地开店来实现规模扩张的模式发展空间已经有限。就在家电连锁零售企业加速开店的同时，其单店营业收入和单位面积营业收入均在下降。以苏宁为例，2005年其单店销售收入比2004年下降30%，单位面积收入同比下降31%；此现象在国美同样存在，且更甚于苏宁。

在继续沿用之前的策略大规模开店已经难以为继的时候，提高单店的营业收入与单位面积的销售收入就成为家电连锁企业的自然选择。这正是国美主动向家电厂商大规模释出“善意”的重要背景。改善与家电厂商的关系，改变原有相当失衡的盈利模式，是国美为提高自己单店盈利水平所走出的第一步棋。可以说，国美的这种做法与当年网络游戏尚处鼎盛之时，盛大主动放弃收费网游而推行免费网游，有着异曲同工之妙。

还要提一下格力电器。自从2004年与国美闹翻之后，格力即自己构建销售渠道，并且走出了一条与家电连锁零售完全不同的道路。不过，在家电连锁零售渠道益发强势的竞争下，格力独立之路代价昂贵，不得不与经销商分享公司股权实现利益绑定，以保证经销商的忠诚。4月25日，格力集团与河北京海担保投资有限公司签署股权转让协议，把格力电器已发行的10%股份转让给出资成立“京海”的10家格力主力经销商。

就制造业的本质特性来看，由于各家提供的是无差异的标准化产品，因而均缺乏独立定价能力，只得接受竞争性价格。格力所在的电器制造行业尤其如此。最终，制造业者比拼的无非是成本孰低，而渠道成本是厂家成本极为重要的一环。当然，由于之前家电连锁零售业对家电厂家过分压榨，相对而言格力自建渠道的机会成本并非很大。但是，在家电连锁零售商自身有了调整的压力和动力之后，格力的高成本渠道战略就将面临考验。